Проверяемый текст
Милованова, Анна Владимировна. Обоснование выбора стратегии диверсификации производства промышленных предприятий в России (Диссертация 2009)
[стр. 75]

конкретизируют выбранную траекторию движения в соответствии с основными направлениями деятельности предприятия, обеспечивая достижение основной цели, поставленной руководством.
Функциональные стратегии разрабатываются соответствующими подразделениями.
В силу их предназначения и специфики деятельности различные службы предприятия имеют свое собственное видение достижения поставленных ориентиров, поэтому разрабатываемые ими стратегии не всегда
«стыкуются», а иногда и просто противоречат друг другу.
Искусство руководителя предприятия как раз и заключается в том, чтобы заставить функциональные подразделения сбалансировать свои точки роста и, таким образом, скоординировать разрабатываемые ими стратегии.

Несмотря на универсальный характер базовых и функциональных стратегий, на наш взгляд, необходимо выделить маркетинговую и организационно-управленческую процедуры стратегического развития на диверсифицированных предприятиях.
Мы их рассматриваем как инфраструктурные стратегии, так как они создают общие условия для всех видов стратегий.
Маркетинговая стратегия это стратегия, основанная на комплексном исследовании рынка: изучении конкуренции, цен и ценовой политики конкурентов, сегментации рынка, анализе условий торговли, требований к рекламе, сбыту и сервису с учетом внешней и внутренние среды, в которой действует предприятие.
Данный подход обеспечивает выбор производства того вида продукции, который подходит для диверсификации производства предприятия.

Различают два уровня управления маркетингом: стратегический и тактический.
Маркетинговый стратегический подход это стратегия, заключается в долгосрочном согласовании возможностей предприятия с ситуацией на рынке, т.е.
в согласовании внутренней и внешней сред деятельности предприятия.
Инструментами его реализации выступают: 78
[стр. 19]

развитие компании в долгосрочном периоде, так как покупатель после приобретения товара в клиентоориентированной компании будет, скорее всего, и в дальнейшем приобретать ее продукцию.
Рис.
2.
Четыре подхода, способствующие реализации стратегической концепции ДП Структурный подход к обоснованию ДППГ1 предполагает переход от односторонней, часто базирующейся лишь на одном продукте производственной структуры, к многопрофильному производству с широкой номенклатурой выпускаемой продукции в целях завоевания новых рынков сбыта, а также снижения возможных рисков, связанных с возможным сокращением спроса на какой-либо ранее освоенный вид производства.
Маркетинговый подход это стратегия, основанная на комплексном исследовании рынка: изучении конкуренции, цен и ценовой политики конкурентов, сегментации рынка, анализе условий торговли, требований к рекламе, сбыту и сервису с учетом внешней и внутренней среды, в которой действует предприятие.
Данный подход обеспечивает выбор производства того вида продукции, который подходит для диверсификации производства предприятия.

Организационно-управленческий подход это стратегия предприятия, направленная на создание совершенно новой организации, объединяющей 19 Л,Jf<■

[стр.,75]

Выбор базовой стратегии есть прерогатива руководства предприятия.
Руководство, оценивая и анализируя информацию, принимает окончательное решение.
В рамках базовой стратегии роста выделяются четыре основные стратегические альтернативы: интенсификация усилий на рынке, диверсификация производства, межфирменное сотрудничество (стратегические альянсы) и внешнеэкономическая деятельность.
Стратегии стабилизации и выживания носят подчиненный характер, должны реализовываться в минимально короткое время и иметь целью переход предприя тия на стадию роста.
Необходимо отметить, что базовая стратегия диверсифицированной структуры, как считают последователи данного подхода, должна быть подкреплена функциональными стратегиями.
Последние конкретизируют выбранную траекторию движения в соответствии с основными направлениями деятельности предприятия, обеспечивая достижение основной цели, поставленной руководством.
Функциональные стратегии разрабатываются соответствующими подразделениями.
В силу их предназначения и специфики деятельности различные службы предприятия имеют свое собственное видение достижения поставленных ориентиров, поэтому разрабатываемые ими стратегии не всегда
согласуются, а иногда и просто противоречат друг другу.
Искусство руководителя предприятия как раз и заключается в том, чтобы заставить функциональные подразделения сбалансировать свои точки роста и, таким образом, скоординировать разрабатываемые ими стратегии.

При этом приоритетными направлениями в диверсифицировании промышленных предприятий должны стать концентрация и'монополизация капитала, структурно-технологическая, организационная и институциональная их трансформация; выбор ими диверсифицированных профилей деятельности, создание у новых ДС, помимо внешних стимулов и импульсов, собственных мощных источников саморазвития, усиление механизмов их устойчивости, призванных обеспечить динамический баланс 75

[Back]