Проверяемый текст
Роберт Каплан, Дейвид Нортон. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию. / Пер. с англ. — М.: ЗАО «Олимп—Бизнес», 2003.
[стр. 98]

клиентов, а с другой к бесконечной смене поставщиков в поисках более низких закупочных цен.
При этом игнорировались такие факторы, как издержки выполнения больших объемов заказов, плохое качество, неопределенные сроки доставки, разобщенность процессов оформления заказа, получения, выставления счетов и оплаты.
Сегодня ведется полный документальный статистический учет недостатков, которые возникают при использовании традиционных, базирующихся на учете издержек финансовых показателей в краткосрочных операционных циклах в современных рыночных условиях, ориентированных на запросы потребителей и высокое качество поставляемой
продукции”.
В последние годы возросло влияние на операционный процесс практики управления на основе качества, принятой ведущими японскими производителями.
Это привело к замене традиционных показателей деятельности предприятий на параметры, связанные с качеством и временными циклами12.
Особенно интенсивное развитие они получили в последние 20 лет и, как наиболее важные, могут быть включены, в> составляющую внутренних бизнес процессов каждой компании.

В» дополнение можно рассматривать и другие характеристики операционного процесса, например гибкость или специфические свойства товара или услуги, создающие'дополнительную потребительную .
ценность.
Так,
ИБГ может предложить уникальный продукт/услугу (показателями в этом случае могут быть точность, размер, скорость, энергетическая ценность), что позволит ей получить большую прибыль в целевом сегменте рынка.
Тогда перечисленные дополнительные показатели с успехом могут войти в составляющую внутренних бизнес процессов
ИБГ.
99
[стр. 109]

лю.
Традиционно операционные процессы контролировались финансовыми показателями: нормативными издержками, бюджетом и анализом отклонений.
Однако со временем чрезмерный акцент на такие узкоспециальные финансовые параметры, как эффективность использования рабочей силы и оборудования, отклонения закупочных цен, привел, с одной стороны, к тому, что постоянная загрузка машин и рабочей силы создала запас готовой продукции, который никак не соответствовал заказам клиентов, а с другой — к бесконечной смене поставщиков в поисках более низких закупочных цен.
При этом игнорировались такие факторы, как издержки выполнения больших объемов заказов, плохое качество, неопределенные сроки доставки, разобщенность процессов оформления заказа, получения, выставления счетов и оплаты.
Сегодня ведется полный документальный статистический учет недостатков, которые возникают при использовании традиционных, базирующихся на учете издержек финансовых показателей в краткосрочных операционных циклах в современных рыночных условиях, ориентированных на запросы потребителей и высокое качество поставляемой
продукции11 .
Рисунок 5.4 Составляющая внутренних бизнес-процессов – операционный процесс В последние годы возросло влияние практики управления на основе качества, принятой ведущими японскими производителями.
Это привело к замене традиционных показателей деятельности предприятий на параметры, связанные с качеством и временными циклами12 .
Особенно интенсивное развитие они получили в последние 20 лет и, как наиболее важные, могут быть включены в составляющую внутренних бизнес-процессов каждой компании.

Но поскольку эти показатели имеют обобщенное значение и не являются следствием исключительно ССП, мы рассмотрим их в приложении к этой главе.
В дополнение можно рассматривать и другие характеристики операционного процесса, например гибкость или специфические свойства товара или услуги, создающие дополнительную потребительную ценность.
Так,
компания может предложить уникальный продукт или услугу (показателями в этом случае могут быть точность, размер, скорость, энергетическая ценность), которые позволят ей получить большую прибыль в целевом сегменте рынка.
Тогда перечисленные дополнительные показатели с успехом могут войти в составляющую внутренних бизнес-процессов
ССП.
109

[Back]