|
Прибыль от взаимодействия возникает вследствие того, что головная контора банка может пользоваться средствами филиалов, находящимися на корсчетах в центральном офисе, вкладывая их в более эффективные рынки. Важно учитывать, что банк, создавая филиал, выводит из своего оборота значительные денежные средства. При сопоставлении произведенных первоначальных затрат с доходами филиала возникает ситуация, упомянутая выше сравниваются суммы, разбросанные во времени. Для того, чтобы их привести к сопоставимому виду, следует учесть то, что если бы банк не потратил их на открытие филиала, то они принесли бы ему определенный доход. Это будет "недополученная прибыль" банка. Таким образом, Э=БП +П В-Д З, где Э результат работы филиала, БП балансовая прибыль, ПВ (прибыль от взаимодействия)= =CPi*Ki+ СР2*К2+ СРз*Кз+...+СРп*Кп СРсальдо расчетов с филиалом на балансе центрального офиса, оценивается как разница среднемесячных пассивных и активных остатков по корсчетам. Ккоэффициент дисконтирования, К =1/(1+г), r-ставка дисконта, принимается равной ставке межбанковского кредитования сроком на 30 дней, п период функционирования филиала. ДЗ дисконтированные затраты на создание, ДЗ = 3C!*Ki + ЗС2*К2+...+ЗСп*К„ ЗС затраты на создание. На современном этапе в нашей стране, как и за рубежом, консолидация стала движущей силой в сфере банковской деятельности, а, по мнению |
АУДИТ И ФИНАНСОВЫЙ АНАЛИЗ 2’98 176 стно с отделом контроля за работой филиалов, ко торый занимается также оборотом и консолидацией бухгалтерской отчетности и учетом эффективности работы. Вместе с тем, работа на принципах коммер ческого расчета затруднена рядом используемых в России налогов. Так, при перечислениях между фи лиалами и головной конторой процентов по ссудам и комиссионных, значительные средства приходи лось бы перечислять в бюджет. Это естественно, нежелательно. Поэтому банк стремиться миними зировать доходы, которые головная контора получа ет от филиала, а филиал от головной конторы. Оценка результатов Итак, позади торжественное открытие фи лиала, которому предшествовал упорный труд ана литиков, экономистов, юристов, подрядчиков, снабженцев и т.д. Иногда процесс регистрации за тягивается не на один месяц из за проволочек ме стных властей. Особенно ярыми поборниками спра ведливости и отстаивание независимости региона от воздействия “чужеродных” элементов (в лице московских банков) были регионы коммунистиче ского руководства после выборов 1996 года – Ставрополье, Краснодарский край и другие. Не ме нее сложная ситуация наблюдалась и в Санкт Петербурге, где из 45 собственно петербургских банков более 80% оборота и 70% кредитных ресур сов приходится на 9 ведущих, которые и определяли ситуацию на местном рынке. При этом позиция ГУ ЦБ города на Неве сводилась к явно неодобритель ному отношению к филиалам иногородних банков, аргументируя это тем, что не являясь юридически ми лицами, филиалы не несут полной ответственно сти перед клиентами, а предъявлять претензии к головным конторам банков, находящимся за тысячи километров, трудно. Наиболее агрессивную пози цию по отношению к сторонним кредитным учреж дениям занял еще в 1995 году Национальный банк Татарии, высказавший намерение поставить перед банками из других областей и республик вопрос о ликвидации их филиалов в этой республике. И все таки, несмотря ни на что филиал начал свою работу, увеличивая ежедневные обороты и вовлекая новые ресурсы (возможно, привлеченные не только со стороны, но и у самого банка, или его головной конторы). Налажен четкий контроль за деятельностью, отслеживаются выданные кредиты (в пределах ли митируемых средств), выполнение затратных пока зателей (особенно неоперационных расходов). При этом филиал начинает зарабатывать прибыль, и да же постепенно рассчитывается с долгами, в виде временной финансовой помощи на создание, цен тральному отделению. Завязались тесные взаимо отношения с головной конторой, представилась большая свобода действий. Филиал “вырос из яг ненка в упитанную овцу”, но оказался ли сытым “волк”? Что бы оценить выгодность деятельности фи лиала для банка в целом, необходимо вспомнить “краеугольный камень” управления финансами – концепцию чистой текущей стоимости (ЧТС), кото рая гласит, что менеджерам следует направлять инвестиции в проекты, доход от реализации которых будет превышать издержки. ЧТС = еt ПНt / (1+к)t –И, где ПН – потоки наличности, к – оптимальный процент на капитал, И – издержки. Чистая текущая стоимость = Дисконтиро ванная стоимость будущих поступлений налич ных денег – издержки. Необходимо отбирать только те проекты. для которых ЧТС > 0. Эффективность филиального бизнеса Эффективность филиального бизнеса для банка складывается из трех составляющих: Балансовой прибыли ( или убытка), зарабо танной самим филиалом. Прибыли от взаимодействия с филиалом го ловной конторы банка (или убытка), полученной в результате положительного (или отрицательного) сальдо расчетов с данным филиалом. Временной финансовой помощи филиалу, или затратами на создание. Балансовая прибыль Расчет балансовой прибыли не представляет сложностей. На практике, зачастую, представляют дочернюю структуру убыточной, что достигается соответствующей разницей процентных ставок ме жду выданными и привлеченными от филиала сред ствами. Это вызвано стремлением банка уменьшить налогооблагаемую базу (в теории такие операции называют манипулированием трансфертными це нами). Поэтому, при расчете эффективности следу ет учитывать и скрытую прибыль филиала. Прибыль от взаимодействия Прибыль от взаимодействия возникает вследствие того, что головная контора банка может пользоваться средствами филиалов, находящимися на корсчетах в центральном офисе, вкладывая их в более эффективные рынки. Напомним, что обычное суммирование денежных средств, выплаченных или полученных в разное время, может дать искаженное представление о размерах показателей, требуемых в результате расчетов. Это связано с основным принципом теории финансов – денежные суммы сегодня не эквивалентна денежной сумме завтра, так как деньги должны находиться в обороте, на них должны начисляться проценты, действуют инфля ция и другие факторы. Банк, получая в течение ана лизируемого периода финансовые ресурсы от фи лиала, возвращает их в свой оборот, где они вновь начинают приносить доходы. Образуется так назы ваемый “дополнительный доход”, или прибыль от взаимодействия. Шалахова М.А. ФИЛИАЛЬНЫЙ БИЗНЕС БАНКОВ 177 Временная финансовая помощь при создании Важно учитывать, что банк, создавая филиал, выводит из своего оборота значительные денежные средства. При сопоставлении произведенных пер воначальных затрат с доходами филиала возникает ситуация, упомянутая выше – сравниваются суммы, разбросанные во времени. Для того, чтобы их при вести к сопоставимому виду, следует учесть то, что если бы банк не потратил их на открытие филиала, то они принесли бы ему определенный доход. Это будет “недополученная прибыль” банка. Таким образом, Э=БП+ПВ ДЗ, где Э – эффективность работы филиала, БП балансовая прибыль, ПВ (прибыль от взаимодействия)= =СР1 *К1 + СР2 *К2 + СР3 *К3 +…+СРn *Кn СР сальдо расчетов с филиалом на балансе центрального офиса, оценивается как разница среднемесячных пассивных и активных остатков по корсчетам. К – коэффициент дисконтирования , К= r/(1+r), r ставка дисконта, принимается равной став ке межбанковского кредитования сроком на 30 дней, n – период функционирования филиала. ДЗ дисконтированные затраты на создание, ДЗ = ЗС1 *К1 + ЗС2 *К2 +…+ЗСn *Кn, ЗС затраты на создание. Рекомендации На современном этапе в нашей стране, как и за рубежом, консолидация стала движущей силой в сфере банковской деятельности, а, по мнению ве дущих аналитиков, она есть “наилучший способ вдохнуть жизнь в банковскую систему”. Формирование холдингов является одним из важнейших элементов инвестиционной стратегии коммерческого банка. Учреждение (или приобрете ние) дочерних структур может преследовать разно образные цели. Важнейшими из них являются: расширение масштабов коммерческих операций путем создания новых отделений, или филиалов и приобретения контроля над уже су ществующими; проведение внутрифирменных финансо вых и инвестиционных операций; рационализация управления банком и со вершенствование его организационной структу ры; снижение издержек и времени осуществ ления банковских операций и расчетов; снижение налогообложения и нейтрализа ция антимонопольного законодательства; распределение рисков между различными дочерними структурами. Сегодня наличие дочерних банковских орга низаций становится важным фактором конкурент ной борьбы. Так как оно во многом определяет и организационно правовые возможности банковско го учреждения, так и его финансовый потенциал. На создание филиала отвлекаются значительные фи нансовые ресурсы. По оценкам специалистов Де партамента регионального развития банка “Российский кредит” создание филиала за преде лами Московской области обходится банку в сред нем в 500 тыс. дол. США – сумма, доступная лишь крупному кредитному учреждению. Филиальный бизнес – наиболее рискованный в современных условиях. Финансовые “дыры”, об разующиеся в результате неумелых или неудачных действий филиала, приходится закрывать головной конторе, которая полностью отвечает по обязатель ствам филиала. Важно также и то, что деятельность филиала связана не только с чисто банковскими рисками, но и юридическими, политическими и т.д. Развитие филиального бизнеса требует не просто контроля центра за поддержанием функцио нирования филиала. Здесь необходимо осуществ ление принципа “хозрасчетного планирования”, т.е. обеспечение разумного “сочетания централизован ного руководства с инициативой локальных звень ев” экономической системы. Иначе, деятельность дочерней структуры (филиала, отделения, дочерне го банка) может привести к немалым финансовым потерям либо от рисковой инициативы “снизу”, ли бо необоснованно усиленное давление центра ска жется в недополучении прибылей и тем самым в уменьшении доходности банка в целом. |