|
ведущих аналитиков, она есть "наилучший способ вдохнуть жизнь в банковскую систему". Формирование холдингов является одним из важнейших элементов инвестиционной стратегии коммерческого банка. Учреждение (или приобретение) дочерних структур может преследовать разнообразные цели. Важнейшими из них являются: расширение масштабов коммерческих операций путем создания новых отделений, или филиалов и приобретения контроля над уже существующими; проведение внутрифирменных финансовых и инвестиционных операций; рационализация управления банком и совершенствование его организационной структуры; снижение издержек и времени осуществления банковских операций и расчетов; снижение налогообложения и нейтрализация антимонопольного законодательства; распределение рисков между различными дочерними структурами. Филиальный бизнес наиболее рискованный в современных условиях. Финансовые «дыры», образующиеся в результате неумелых или неудачных действий филиала, приходится закрывать головной конторе, которая полностью отвечает по обязательствам филиала. Важно также и то, что деятельность филиала связана не только с чисто банковскими рисками, но и юридическими, политическими и т.д. Развитие филиального бизнеса требует не просто контроля центра за поддержанием функционирования филиала. Здесь необходимо осуществление принципа "хозрасчетного планирования", т.е. обеспечение разумного "сочетания централизованного руководства с инициативой |
Шалахова М.А. ФИЛИАЛЬНЫЙ БИЗНЕС БАНКОВ 177 Временная финансовая помощь при создании Важно учитывать, что банк, создавая филиал, выводит из своего оборота значительные денежные средства. При сопоставлении произведенных пер воначальных затрат с доходами филиала возникает ситуация, упомянутая выше – сравниваются суммы, разбросанные во времени. Для того, чтобы их при вести к сопоставимому виду, следует учесть то, что если бы банк не потратил их на открытие филиала, то они принесли бы ему определенный доход. Это будет “недополученная прибыль” банка. Таким образом, Э=БП+ПВ ДЗ, где Э – эффективность работы филиала, БП балансовая прибыль, ПВ (прибыль от взаимодействия)= =СР1 *К1 + СР2 *К2 + СР3 *К3 +…+СРn *Кn СР сальдо расчетов с филиалом на балансе центрального офиса, оценивается как разница среднемесячных пассивных и активных остатков по корсчетам. К – коэффициент дисконтирования , К= r/(1+r), r ставка дисконта, принимается равной став ке межбанковского кредитования сроком на 30 дней, n – период функционирования филиала. ДЗ дисконтированные затраты на создание, ДЗ = ЗС1 *К1 + ЗС2 *К2 +…+ЗСn *Кn, ЗС затраты на создание. Рекомендации На современном этапе в нашей стране, как и за рубежом, консолидация стала движущей силой в сфере банковской деятельности, а, по мнению ве дущих аналитиков, она есть “наилучший способ вдохнуть жизнь в банковскую систему”. Формирование холдингов является одним из важнейших элементов инвестиционной стратегии коммерческого банка. Учреждение (или приобрете ние) дочерних структур может преследовать разно образные цели. Важнейшими из них являются: расширение масштабов коммерческих операций путем создания новых отделений, или филиалов и приобретения контроля над уже су ществующими; проведение внутрифирменных финансо вых и инвестиционных операций; рационализация управления банком и со вершенствование его организационной структу ры; снижение издержек и времени осуществ ления банковских операций и расчетов; снижение налогообложения и нейтрализа ция антимонопольного законодательства; распределение рисков между различными дочерними структурами. Сегодня наличие дочерних банковских орга низаций становится важным фактором конкурент ной борьбы. Так как оно во многом определяет и организационно правовые возможности банковско го учреждения, так и его финансовый потенциал. На создание филиала отвлекаются значительные фи нансовые ресурсы. По оценкам специалистов Де партамента регионального развития банка “Российский кредит” создание филиала за преде лами Московской области обходится банку в сред нем в 500 тыс. дол. США – сумма, доступная лишь крупному кредитному учреждению. Филиальный бизнес – наиболее рискованный в современных условиях. Финансовые “дыры”, об разующиеся в результате неумелых или неудачных действий филиала, приходится закрывать головной конторе, которая полностью отвечает по обязатель ствам филиала. Важно также и то, что деятельность филиала связана не только с чисто банковскими рисками, но и юридическими, политическими и т.д. Развитие филиального бизнеса требует не просто контроля центра за поддержанием функцио нирования филиала. Здесь необходимо осуществ ление принципа “хозрасчетного планирования”, т.е. обеспечение разумного “сочетания централизован ного руководства с инициативой локальных звень ев” экономической системы. Иначе, деятельность дочерней структуры (филиала, отделения, дочерне го банка) может привести к немалым финансовым потерям либо от рисковой инициативы “снизу”, ли бо необоснованно усиленное давление центра ска жется в недополучении прибылей и тем самым в уменьшении доходности банка в целом. |