через приобретение акций (или управление акциями) предприятий и формирование управленческой среды позволяющей осуществлять контроль за его финансовыми потоками; через формирование в банке замкнутой системы взаиморасчетов между предприятиями, когда крупное предприятие (промышленный холдинг) контролируется банком и банк концентрирует у себя движение финансовых потоков между крупным предприятием и его поставщиками и потребителями. Тем самым банк решает проблему концентрации ресурсов и повышает эффективность их использования добиваясь более высокой прибыли (см. рисунок 7). Решение этих проблем может происходить и на региональном уровне. Если регион является промышленно развитым и имеет предприятия разноотраслевой направленности с замкнутым циклом (от добычи по конечного потребителя), то, обслуживая данные предприятия, коммерческий банк может полностью контролировать движение финансовых потоков и концентрировать ресурсы. Это может быть характерно для банков имеющих в регионе разветвленную филиальную сеть. Такие возможности есть и у банков, которые обслуживают бюджетные учреждения и связанные с ним предприятия. Однако можно наблюдать и обратное взаимодействие клиента с банком. Крупные торгово-промышленные предприятия приобретают банки для обслуживания собственных финансовых потоков и получения дополнительной прибыли за счет эффективного использования собственных ресурсов и привлечения недорогих кредитных ресурсов с рынка. Подчеркнем также, что стратегические планы взаимодействий банка со своими клиентами после своего составления иногда просто попадают на полку или в лучшем случае украшают стены кабинетов начальства в виде красочных плакатов с диаграммами, графиками, таблицами и лозунгами. На самом деле стратегическое планирование лишь тогда принесет пользу, когда превратится в постоянный процесс. Высшее руководство должно регулярно пересматривать и корректировать планы в зависимости от изменений рыночной конъюнктуры и других неподдающихся предварительному учету обстоятельств. 34 |
31 доходности по государственным облигациям делают менее привлекательными для банков операции на финансовых рынках и заставляют их обратить внимание на вложения в развитие производства через кредитование клиентов банка или участие на рынке корпоративных бумаг. Однако эти операции значительно более рисковые и менее ликвидные, нежели операции с государственными бумагами. Это ставит банки перед необходимостью искать новые формы взаимодействия с клиентами, которые бы позволили: 1) сократить риск вложений, через усиление контроля за предприятием и влияние на его деятельность; 2) обеспечить существующую прибыльность и добиться ее повышения при снижающейся норме прибыли на единицу вложений. Банки могут решать эти проблемы: через приобретение акций (или управление акциями) предприятий и формирование управленческой среды позволяющей осуществлять контроль за его финансовыми потоками через формирование в банке замкнутой системы взаиморасчетов между предприятиями, когда крупное предприятие (промышленный холдинг) контролируется банком и банк концентрирует у себя движение финансовых потоков между крупным предприятием и его поставщиками и потребителями. Тем самым банк решает проблему концентрации ресурсов и повышает эффективность их использования добиваясь более высокой прибыли (см.рис.1.1.1). Решение этих проблем может происходить и на региональном уровне. Если регион является промышленно развитым и имеет предприятия разноотраслевой направленности с замкнутым циклом (от добычи по конечного потребителя), то обслуживая данные предприятия коммерческий банк может полно 33 стью контролировать движение финансовых потоков и концентрировать ресурсы. Это может быть характерно для банков имеющих в регионе разветвленную филиальную сеть. Такие возможности есть и у банков, которые обслуживают бюджетные учреждения и связанные с ним предприятия. Однако можно наблюдать и обратное взаимодействие клиента с банком. Крупные торгово-промышленные предприятия приобретают банки для обслуживания собственных финансовых потоков и получения дополнительной прибыли за счет эффективного использования собственных ресурсов и привлечения недорогих кредитных ресурсов с рынка. Подчеркнем также, что стратегические планы взаимодействий банка со своими клиентами после своего составления иногда просто попадают на полку или в лучшем случае украшают стены кабинетов начальства в виде красочных плакатов с диаграммами, графиками, таблицами и лозунгами. На самом деле стратегическое планирование лишь тогда принесет пользу, когда превратится в постоянный процесс. Высшее руководство должно регулярно пересматривать и корректировать планы в зависимости от изменений рыночной конъюнктуры и других неподдающихся предварительному учету обстоятельств. Многочисленные случаи банкротства коммерческих банков и лишение их лицензий показали, что они не были хорошо подготовлены к изменениям в финансовой и экономической обстановке, не смогли к ним успешно адаптироваться, изменив стратегию рыночного поведения и в итоге пострадали от последствий. Стратегические планы являются тем инструментом, с помощью которого организация созидает ожидаемое будущее и которые в то же время помогают рассматривать и успешно |