Проверяемый текст
Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии. М.: 1998. — 576 с.
[стр. 123]

обеспечивать консенсус и избегать противоборства интересов при формировании политики, разработке и реализации стратегии;поддерживать на высоком уровне этические нормы;проводить корректирующие действия, совершенствующие как выполнение стратегии, так и общие стратегические показатели.
Исполнители стратегии находятся в первых рядах при создании культуры и климата, поддерживающих стратегию.
Когда происходят основные стратегические преобразования, менеджер должен
максимальное внимание уделять этим изменениям и лично руководить ими, проводя необходимые изменения в культуре компании.
Как только стратегия определена достаточно
чётко, требуется не так много времени и усилий, чтобы привести ценности и культуру в соответствие со стратегией.
Но менеджер и в дальнейшем продолжает
играть ведущую роль в проведении в жизнь постоянных усовершенствований.
Грамотные руководители осознают свою ответственность за то, чтобы убедить людей в правильности выбранной стратегии и в том, что
её исполнение — наилучший путь развития компании.
Одним из наиболее очевидных факторов, обеспечивающих успех действий по адаптации культуры к новым условиям, является уровень компетентности высшего руководства компании
МСС.
Эффективные действия менеджеров по приведению в соответствие
основных принципов культуры и выбранной стратегии предполагают: • учёт интересов всех, кто составляет ’’капитал” компании (потребителей, сотрудников, поставщиков и т.д.), для того чтобы достичь соответствия между их долгосрочными потребностями и проводимыми компанией изменениями; • открытость по отношению к новым идеям; • оценку деятельности компании; • побуждение членов компании следовать новым принципам деятельности, несмотря на возникающие препятствия; • неоднократное повторение новых идей, объяснение происходящих перемен, убеждение скептиков в необходимости изменений; • поощрение и вознаграждение тех, кто устанавливает новые культурные нормы и успешно проводит необходимые изменения, что помогает преображению всей компании;
[стр. 538]

Выполнение стратегии: культура и руководство 5 3 7 4.
Обеспечивать консенсус и избегать противоборства интересов при
формулировании политики, разработке и реализации стратегии.
5.
Поддерживать на высоком уровне этические нормы.

6.
Проводить корректирующие действия, совершенствующие как выполнение стратегии, так и общие стратегические показатели.

Управление на основе максимальных контактов с персоналом Чтобы быть в курсе того, как осуществляется стратегия, менеджеру нужна широкая сеть контактов и источников информации, как формальных, так и неформальных.
Обычные каналы получения информации включают в себя: беседы с подчиненными, чтение отчетов, анализ последних результатов деятельности, контакты с клиентами, наблюдение за действиями конкурентов и выслушивание рядовых сотрудников с целью получения сведений из первых рук.
Однако встает проблема надежности информации.
Доклады могут скрывать плохие новости или сообщать о них неполностью.
Иногда подчиненные медлят докладывать о неудачах или проблемах, надеясь, что со временем сумеют исправить дело.
Поэтому менеджер по стратегии должен защитить себя от неприятных сюрпризов и быть уверенным в том, что он имеет точную информацию и владеет ситуацией.
Один из способов добиться этого — беседовать с людьми, занимающими различные должности, как это делают в некоторых компаниях.
Такая техника получила название управления на основе максимальных контактов с персоналом (УОМКП) и реализуется различным образом: • В Hewlett-Packard — это еженедельные вечеринки с пивом в каждом подразделении, посещаемые как управляющими, так и рядовыми служащими, и дающие возможность поддерживать контакты.
Обмен информацией между руководством и служащими происходит свободно, чему частично способствует так называемый "путь HP", требующий, чтобы служащего любого ранга называли по имени.
Билл Хьюлетт, один из основателей компании, имел репутацию компанейского че

[стр.,540]

Выполнение стратегии: культура и руководство 5 3 9 • В Marriott Соф.
Билл Мариотт не только лично инспектировал все гостиницы по крайней мере раз в год, но и призывал всех гостей присылать ему свои оценки предоставляемых компанией гостиничных услуг.
Он персонально читал все предложения клиентов и незамедлительно передавал информацию управляющим гостиницами.
Менеджеры многих компаний придают большое значение неформальному общению.
Они считают, что важно иметь чувство ситуации и получать быстрый, легкий доступ к информации.
Когда менеджеры сидят в своих офисах, они изолированы, поскольку часто окружают себя людьми, далекими от критики и новых взглядов.
Они получают информацию из третьих рук, отфильтрованную и часто запоздавшую.
Создание климата и культуры, поддерживающих стратегию Исполнители стратегии должны быть в первых рядах при создании культуры и климата, поддерживающих стратегию.
Когда происходят основные стратегические преобразования, менеджер должен
уделять максимальное внимание этим изменениям и лично руководить ими, проводя необходимые изменения в культуре компании.
Культурные ценности организации могут пересматриваться каждые 5—25 лет.
Такой большой временной разброс объясняется тем, что на разные компании по-разному влияют окружающая среда и другие факторы, определяющие развитие компании.
Как только стратегия определена достаточно
четко, требуется не так много времени и усилий, чтобы привести ценности и культуру в соответствие со стратегией.
Но менеджер и в дальнейшем продолжает
ифать ведущую роль в проведении в жизнь постоянных усовершенствований.
Грамотные руководители осознают свою ответственность за то, чтобы убедить людей в правильности выбранной стратегии и в том, что
ее исполнение — наилучший путь развития компании.
Одним из наиболее очевидных факторов, обеспечивающих успех действий по адаптации культуры к новым условиям, является уровень компетентности высшего руководства компании.

Эффективные действия менеджеров по приведению в соответст


[стр.,541]

540 Глава 11 вне основных принципов культуры и выбранной стратегии предполагают: • учет интересов всех, кто составляет "капитал" компании (потребителей, сотрудников, владельцев акций, поставщиков и т.д.), для того чтобы достичь соответствия между их долгосрочными потребностями и проводимыми компанией изменениями; • открытость по отношению к новым идеям; • оценку деятельности компании с помощью ответов на вопросы: "Предлагаем ли мы потребителям то, в чем они действительно нуждаются?", "Как можно снизить издержки?", "Нельзя ли наполовину сократить время от разработки товара до его внедрения на рынок (design-to-market cycle)?", "Какие существуют способы ускорения роста компании?", "В какой ситуации окажется компания пять лет спустя, если она будет по-прежнему придерживаться выбранной стратегии?"; • побуждение членов компании следовать новым принципам деятельности, несмотря на возникающие препятствия; • неоднократное повторение новых идей, объяснение происходящих перемен, убеждение скептиков в необходимости изменений;.
• поощрение и
вознафаждение тех, кто устанавливает новые культурные нормы и успешно проводит необходимые изменения, что помогает преображению всей компании; • создание ситуации", при которой каждый управляющий обязан выслушивать рассерженных клиентов, недовольных акционеров и служащих, чтобы руководство компании было в состоянии реалистично оценивать ее организационные силы и слабости.
Для осуществления таких широкомасштабных изменений в корпоративной культуре необходима сильная власть, которой обладает, как правило, только руководство компании.
Более того, взаимозависимость основных ценностей, стратегии, методов ведения хозяйственной деятельности и культуры компании настолько велика, что изменение какого-либо одного фактора неизбежно влечет за собой изменения остальных.
Обычно необходимыми полномочиями для проведения таких изменений располагает только корпоративное руководство.
При этом важную роль играют как слова, так и конкретные действия.
Устные обращения помогают поднять энтузиазм в

[Back]