|
70 f ь средством для таксофонов является пластиковая магнитная карточка ММТ объёмом от 5 до 40 минут. Таксофоны устанавливаются за пределами МКАД в местах с острой потребностью в телефонной связи, а именно -— в торговых и сервисных комплексах, посёлках, дачных товариществах, придорожных кафе, на таможенных терминалах, бензоколонках и т. д. Учитывая, что сегодня сотовые аппараты компании Московской Сотовой могут работать не только в Москве, но и более чем в 380 городах России — новыми таксофонами можно оборудовать поезда дальнего следования и теплоходы. Первый сотовый таксофон уже работает в поезде №32 Москва— Хельсинки, сейчас специалисты МСС и ММТ отрабатывают варианты установки таксофонов в поездах, курсирующих из Москвы в Воронеж, Тулу, Рязань, Калугу, Курск и Белгород. В летний период таксофоны монтируются на теплоходах, курсирующих по трассе Москва—Санкт-Петербург. Всего в течение 1998 года было установлено 770 таксофонов. Был введён в эксплуатацию второй коммутатор и абонентский регистр HLR. Такие мероприятия антикризисной программы позволили корпорации «Московская сотовая связь» не только выжить в тяжелейших условиях системного кризиса экономики России, но и продолжить свое развитие, сохранив завоеванные позиции на рынке сотовой связи. 2.3. Стратегия диверсификации как методический подход и практическое средство выживания фирмы в кризисных условиях Одним из направлений антикризисной стратегии корпорации МСС стала стратегия^диверсификации. К^торатоивная стратегия диверсифицированной компании обычно концентрируется на: деятельности по продвижению компании в отрасли, выбранные для диверсификации (основными вариантами здесь являются либо покупка компании, работающей в целевой отрасли, либо создание совместного предприятия с другой компанией с целью вхождения в новую отрасль, либо создание и развитие новой компании с нуля); мерах по улучшению долгосрочной работы с портфелем деловой активности компании при условии, что диверсификация уже достигнута (усиле |
ГЛАВА 7 Корпоративные стратегии диверсификации ... покупать или не покупать: вот в чем вопрос. Роберт Дж. Терри Стратегия — это осторожное исследование плана действий, которое разовьет конкурентное преимущество в бизнесе и умножит его. БрюсД. Хендерсон В этой главе, как и в следующей, мы поднимаемся на новую ступень в иерархии формулирования стратегии. Акценты смещаются с разработки стратегии для компании, занятой лишь одним видом деятельности, на разработку стратегии для диверсифицированной компании. Поскольку диверсифицированную компанию можно рассматривать как набор отдельных видов предпринимательской деятельности, формулирование стратегии на этом уровне является более широкомасштабной задачей, нежели на уровне узкоспециализированной фирмы. На однопрофильных предприятиях конкуренция идет только в рамках одной отрасли, и руководство должно найти успешные пути конкурентной борьбы. В диверсифицированной компании менеджерам необходимо создать стратегию для мультибизнеса, многоотраслевой стратегический план действий для ряда отличных друг от друга подразделений предприятия, работающих в разных отраслях. Как уже отмечалось в гл. 2, корпоративная стратегия диверсифицированной компании концентрируется на: 1. деятельности по продвижению компании в отрасли, выбранной для диверсификации (основными вариантами здесь являются либо покупка компании, работающей в целевой отрасли, либо создание совместного предприятия 326 Глава 7 С другой компанией с целью вхождения в новую отрасль, либо создание и развитие новой компании с нуля); 2. мерах по улучшению долгосрочной работы с портфелем деловой активности компании при условии, что диверсификация уже достигнута (усиление конкурентных позиций фирмы в соответствующих отраслях, свертывание тех видов деятельности, которые уже не вписываются в долгосрочные планы руководства, а также расширение сферы функционирования фирмы); 3. попытках использовать любые стратегические преимущества, связанные с хозяйственным портфелем компании, и превратить их в конкурентное преимущество; 4. оценке перспектив рентабельности для каждого из подразделений предприятия и стягивании корпоративных ресурсов туда, где существуют наиболее привлекательные стратегические возможности для роста. Эти четыре задачи достаточно трудоемки, поэтому необходимо, чтобы менеджеры верхнего эшелона управления в основном воздерживались от детального вхождения в технику реализации стратегий на более низких уровнях управления, а делегировали свои полномочия по разработке стратегии руководителям соответствующих структурных подразделений. В этой главе мы рассмотрим общие типы корпоративных диверсификационных стратегий и опишем, как компания может использовать диверсификацию для создания или усиления конкурентного преимущества каждого структурного подразделения. В гл. 8 мы рассмотрим технику и процедуры для оценки стратегической привлекательности хозяйственного портфеля диверсифицированной компании. От узкой специализации к диверсификации Большинство компаний начинают свою деятельность как небольшие узкоспециализированные предприятия, обслуживая местный или региональный рынок. На начальной стадии существования ассортимент выпускаемой ими продукции невелик, собственные средства ограничены, а конкурентные позиции |