Проверяемый текст
Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии. М.: 1998. — 576 с.
[стр. 70]

71 ние конкурентных позиций фирмы в соответствующих отраслях, свертывание тех видов деятельности, которые уже не вписываются в долгосрочные планы руководства, а также расширение сферы функционирования фирмы); попытках использовать любые стратегические преимущества, связанные с хозяйственным портфелем компании, и превратить их в конкурентное преимущество; оценке перспектив рентабельности для каждого из подразделений предприятия и стягивании корпоративных ресурсов туда, где существуют наиболее привлекательные стратегические возможности для роста.
Эти четыре задачи достаточно
трудоёмки, поэтому необходимо было, чтобы менеджеры верхнего эшелона управления компании МСС воздерживались от детального вхождения в технику реализации стратегий на более низких уровнях управления, а делегировали свои полномочия по разработке стратегии руководителям соответствующих структурных подразделений.
Большинство компаний обычно начинают свою деятельность как небольшие узкоспециализированные предприятия, обслуживая местный или региональный рынок.
На начальной стадии существования ассортимент выпускаемой ими продукции невелик, собственные средства ограничены, а конкурентные позиции
уязвимы.
Молодая компания старается увеличить объём продаж, повышая долю рынка и завоёвывая признание покупателей.
Прибыль реинвестируется, берутся новые кредиты, чтобы максимально использовать возможности для роста.
Цена, качество, сервис и реклама самым тщательным образом подгоняются под интересы покупателей.
Ассортимент выпускаемой продукции расширяется, чтобы удовлетворить самые разнообразные запросы потребителей.

На следующем этапе изыскиваются возможности для
географической экспансии.
Как правило, она происходит в такой последовательности: местный — региональный — национальный — международный рынки.
Глубина проникновения может варьироваться в зависимости от уровня рентабельности.
На одном из перечисленных уровней
географическая экспансия может быть остановлена из-за слишком жёсткой конкуренции, недостатка ресурсов или непривлекательности дальнейшего освоения рынка.
До тех пор пока компания извлекает прибыль, используя возможности одной отрасли, нет никакой необходимости проводить диверсификацию.
Но
[стр. 327]

326 Глава 7 С другой компанией с целью вхождения в новую отрасль, либо создание и развитие новой компании с нуля); 2.
мерах по улучшению долгосрочной работы с портфелем деловой активности компании при условии, что диверсификация уже достигнута (усиление конкурентных позиций фирмы в соответствующих отраслях, свертывание тех видов деятельности, которые уже не вписываются в долгосрочные планы руководства, а также расширение сферы функционирования фирмы); 3.
попытках использовать любые стратегические преимущества, связанные с хозяйственным портфелем компании, и превратить их в конкурентное преимущество;
4.
оценке перспектив рентабельности для каждого из подразделений предприятия и стягивании корпоративных ресурсов туда, где существуют наиболее привлекательные стратегические возможности для роста.
Эти четыре задачи достаточно
трудоемки, поэтому необходимо, чтобы менеджеры верхнего эшелона управления в основном воздерживались от детального вхождения в технику реализации стратегий на более низких уровнях управления, а делегировали свои полномочия по разработке стратегии руководителям соответствующих структурных подразделений.
В этой главе мы рассмотрим общие типы корпоративных диверсификационных стратегий и опишем, как компания может использовать диверсификацию для создания или усиления конкурентного преимущества каждого структурного подразделения.
В гл.
8 мы рассмотрим технику и процедуры для оценки стратегической привлекательности хозяйственного портфеля диверсифицированной компании.
От узкой специализации к диверсификации Большинство компаний начинают свою деятельность как небольшие узкоспециализированные предприятия, обслуживая местный или региональный рынок.
На начальной стадии существования ассортимент выпускаемой ими продукции невелик, собственные средства ограничены, а конкурентные позиции


[стр.,328]

Корпоративные стратегии диверсификации 3 2 7 уязвимы.
Обычно молодая компания старается увеличить объем продаж, повышая долю рынка и завоевывая признание покупателей.
Прибыль реинвестируется, берутся новые кредиты, чтобы максимально использовать возможности для роста.
Цена, качество, сервис и реклама самым тщательным образом подгоняются под интересы покупателей.
Ассортимент выпускаемой продукции расширяется, чтобы удовлетворить самые разнообразные запросы потребителей.

Диверсификация не должна становиться стратегически приоритетной до тех пор, пока компания не исчерпает всех возможностей для роста в своей сфере деятельности.
На следующем этапе изыскиваются возможности для
геофафической экспансии.
Как правило, она происходит в такой последовательности: местный — региональный — национальный — международный рынки.
Глубина проникновения может варьироваться в зависимости от уровня рентабельности.
На одном из перечисленных уровней
геофафическая экспансия может быть остановлена из-за слишком жесткой конкуренции, недостатка ресурсов или непривлекательности дальнейшего освоения рынка.
До тех пор пока компания извлекает прибыль, используя возможности одной отрасли, нет никакой необходимости проводить диверсификацию.
Но,
как только потенциал для роста начинает сокращаться, стратегически верным будет либо проведение более афессивной политики с целью увеличения доли рынка, либо диверсификация в другие сферы деятельности.
Выбор последнего предполагает решение вопроса, каким образом и в каком масштабе осуществлять диверсификацию.
Стратегические возможности здесь достаточно разнообразны.
Компания может диверсифицироваться как в родственную, так и в совершенно новую для нее отрасль; как в незначительных масштабах (менее 10% от общих доходов и прибылей), так и в больших объемах (до 50%), распространяя свою активность как в одну или две новые крупные сферы деятельности, так и в большое количество мелких.
И если диверсификация достигнута, то руководство может поставить на повестку дня вопрос о свертывании тех видов деятельности, которые больше не являются привлекательными.

[Back]