Проверяемый текст
Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии. М.: 1998. — 576 с.
[стр. 71]

как только потенциал для роста начинает сокращаться, стратегически верным будет либо проведение более агрессивной политики с целью увеличения доли рынка, либо диверсификация в другие сферы деятельности.
Выбор последнего предполагает решение вопроса, каким образом и в каком масштабе осуществлять диверсификацию.
Стратегические возможности здесь достаточно разнообразны.
Компания может диверсифицироваться как в родственную, так и в совершенно новую для
неё отрасль; как в незначительных масштабах, так и в больших объёмах, распространяя свою активность как в одну или две новые крупные сферы деятельности, так и в большое количество мелких.
И если диверсификация достигнута, то руководство может поставить на повестку дня вопрос о свертывании тех видов деятельности, которые больше не являются привлекательными.

Большим риском для компании в случае концентрации на единственном виде деятельности является сосредоточение всех
её усилий на одном направлении.
В случае если отрасль стагнирует или по
каким-либо другим причинам она уже не является такой привлекательной, как раньше, будущее компании видится в мрачных тонах, темпы роста поддерживать на прежнем уровне становится всё сложней, а получение прибыли становится всё более сложной задачей.
Иногда изменения в потребностях потребителей, технологические нововведения или появление новых товаров-субститутов могут существенно подорвать позиции фирмы или просто уничтожить
её.
При сильной конкурентной позиции и высоких темпах роста рынка фирма имеет несколько вариантов для поведения, самым лучшим из которых является продолжение концентрации на единственном виде бизнеса.
Высокие темпы роста отрасли (а также безусловная привлекательность на долгосрочную перспективу) заставляют фирму в данном случае прилагать все усилия для сохранения и увеличения своей доли на рынке и дальнейшего развития основных конкурентных
преимуществ, а также капитализировать прибыль для сохранения сильной позиции в отрасли.
В
определённый момент компания может ощутить необходимость в вертикальной интеграции с целью укрепить свои конкурентные позиции.
Позже, когда рост на данном рынке
начнёт замедляться, будет разумным задуматься о диверсификации как о средстве снижения риска и переноса накопленных компанией знаний и опыта в смежные отрасли.
[стр. 328]

Корпоративные стратегии диверсификации 3 2 7 уязвимы.
Обычно молодая компания старается увеличить объем продаж, повышая долю рынка и завоевывая признание покупателей.
Прибыль реинвестируется, берутся новые кредиты, чтобы максимально использовать возможности для роста.
Цена, качество, сервис и реклама самым тщательным образом подгоняются под интересы покупателей.
Ассортимент выпускаемой продукции расширяется, чтобы удовлетворить самые разнообразные запросы потребителей.
Диверсификация не должна становиться стратегически приоритетной до тех пор, пока компания не исчерпает всех возможностей для роста в своей сфере деятельности.
На следующем этапе изыскиваются возможности для геофафической экспансии.
Как правило, она происходит в такой последовательности: местный — региональный — национальный — международный рынки.
Глубина проникновения может варьироваться в зависимости от уровня рентабельности.
На одном из перечисленных уровней геофафическая экспансия может быть остановлена из-за слишком жесткой конкуренции, недостатка ресурсов или непривлекательности дальнейшего освоения рынка.
До тех пор пока компания извлекает прибыль, используя возможности одной отрасли, нет никакой необходимости проводить диверсификацию.
Но, как только потенциал для роста начинает сокращаться, стратегически верным будет либо проведение более афессивной политики с целью увеличения доли рынка, либо диверсификация в другие сферы деятельности.
Выбор последнего предполагает решение вопроса, каким образом и в каком масштабе осуществлять диверсификацию.
Стратегические возможности здесь достаточно разнообразны.
Компания может диверсифицироваться как в родственную, так и в совершенно новую для
нее отрасль; как в незначительных масштабах (менее 10% от общих доходов и прибылей), так и в больших объемах (до 50%), распространяя свою активность как в одну или две новые крупные сферы деятельности, так и в большое количество мелких.
И если диверсификация достигнута, то руководство может поставить на повестку дня вопрос о свертывании тех видов деятельности, которые больше не являются привлекательными.


[стр.,330]

Корпоративные стратегии диверсификации 3 2 9 При таких условиях проще выявить важнейщие конкурентные преимущества фирмы.
В случае, если внимание менеджеров сосредоточено в одной сфере деятельности, вероятность возникновения идей о том, как улучшить технологию производства, как лучше удовлетворить запросы потребителей новыми свойствами товара, как повысить эффективность во всех звеньях цепочки "производство—затраты", значительно увеличивается.
Чем успешнее деятельность предприятия в монобизнесе, тем больше возможность использования накопленного опыта и четкой оценки значительных конкурентных преимуществ, а также обеспечения лидерства в своей отрасли.
Риск стратегии узкой специализации Большим риском для компании в случае концентрации на единственном виде деятельности является сосредоточение всех ее усилий на одном направлении, т.
е., образно говоря, все яйца фирмы находятся в одной корзине.
В случае, если отрасль стагнирует или по
какие-либо другим причинам она уже не является такой привлекательной, как раньше, будущее компании видится в мрачных тонах, темпы роста поддерживать на прежнем уровне становится все сложней, а получение прибыли становится все более сложной задачей.
Иногда изменения в потребностях потребителей, технологические нововведения или появление новых товаров-субститутов могут существенно подорвать позиции фирмы или просто уничтожить
ее.
Для примера достаточно взглянуть на то, что компьютерная обработка текста сделала с бизнесом электрических печатных машинок, и что проигрыватели лазерных дисков делают сейчас с рынком компакт-кассет и фампластинок.
По этой причине многие узкоспециализированные компании все больше обращают внимание на диверсификацию, когда их бизнес переживает пик развития.
Когда диверсификация приобретает смысл Для лучшего понимания того, когда компании, сосредоточенной на одной сфере деятельности, необходимо подумать о диверсификации, рассмотрим схему на рис.
7.1, где конкурентные позиции фирмы сопостаЕшены с показателями, характеризующими раапичные

[стр.,332]

Корпоративные стратегии диверсификации 3 3 1 При сильной конкурентной позиции и высоких темпах роста рынка фирма имеет несколько вариантов для поведения, самым лучшим из которых является продолжение концентрации на единственном виде бизнеса.
Высокие темпы роста отрасли (а также безусловная привлекательность на долгосрочную перспективу) заставляют фирму в данном случае прилагать все усилия для сохранения и увеличения своей доли на рынке и дальнейшего развития основных конкурентных
преимушеств, а также капитализировать прибыль для сохранения сильной позиции в отрасли.
В
определенный момент компания может ощутить необходимость в вертикальной интеграции с целью укрепить свои конкурентные позиции.
Позже, когда рост на данном рынке
начнет замедляться, будет разумным задуматься о диверсификации как о средстве снижения риска и переноса накопленных компанией знаний и опыта в смежные отрасли.
Фирма в ситуации, характеризующейся высокими темпами роста и слабой конкурентной позицией, должна, во-первых, решить следующие вопросы: 1) почему ее подход к рынку дал негативный результат; 2) что нужно сделать, чтобы усилить свои конкурентные позиции.
Во-вторых, фирма должна рассчитывать свои возможности по обновлению конкурентной стратегии, учитывая высокие темпы роста рынка.
На быстрорастущем рынке даже самые слабые фирмы должны быть в состоянии улучшить свое положение.
Если компания молода и борется за существование, то в таких условиях у нее гораздо больше шансов выжить, так как здесь существует множество еще не освоенных сфер для предпринимательства (в отличие от отраслей, в которых намечаются стагнация или спад производства).
Однако, если слабая фирма все же будет испытывать недостаток в ресурсах и знаниях и не сможет развиваться самостоятельно, то у нее останутся только два пути: объединиться либо с другой компанией данной отрасли, либо с компанией другой отрасли, чтобы за счет ее ресурсов и денежной наличности поддержать свое производство.
Вертикальная интеграция является хорошим вариантом для слабой фирмы, но только при наличии у нее достаточного количества материальных ресурсов.
Третий путь — диверсификация в смежные или в новые для фирмы отрасли.
В том случае, если ни один из перечисленных вариантов не даст ожидаемого эффекта, то активной стратегической позицией для диверсифицированной компании будет свертывание одного из видов ее деятельно

[Back]