|
96 Здравый смысл диктует необходимость переоценки менеджерами внутренней структуры фирмы при любых изменениях стратегии. Новая стратегия влечёт за собой появление новых или отличающихся от существующих ключевых видов деятельности, требует новых навыков, и если данный факт будет проигнорирован, то возникшее в этой связи несоответствие между стратегией и структурой приведёт к проблемам реализации стратегии. По мере того как^фирмы превращаются из компаний, осуществляющих один вид деятельности, в комплексные предприятия, ориентирующиеся на вертикальную интеграцию, географическую экспансию и стратегии диверсификации, их организационные структуры развиваются, начиная с единоличного управления одним менеджером и далее, переходя к созданию функциональных отделов, производственных подразделений и децентрализованных бизнес — единиц. Компании, осуществляющие один вид деятельности, обычно тяготеют к организации вокруг функциональных отделов. Фирмы с вертикальной интеграцией в качестве основных блоков при построении своей структуры управления используют производственные подразделения, каждое из которых осуществляет одну из основных операций цепочки (производство сырья, компонентов, сборка, оптовая торговля , розничная торговля); каждое подразделение, представленное в этой цепочке ценностей, может выступать в качестве центра прибыли. Компании с широкой географией деятельности обычно ориентируются на региональные подразделения, каждое из которых несет ответственность за прибыли и убытки на определённой территории. Типичными блоками структуры диверсифицированной компании являются отдельные бизнес единицы, при этом право принятия решений на уровне этих бизнес единиц делегируется их менеджерам. Каждое хозяйственное подразделение функционирует как независимый центр прибыли, при этом штаб-квартира корпорации обеспечивает выполнение поддерживающих операций для всех бизнес единиц. Существуют пять формальных подходов к приведению структуры в соответствие со стратегией. Эти подходы рассматривают: • функциональную специализацию; • организацию по географическому принципу; • децентрализованные хозяйственные подразделения (линейная структура управления); |
444 Глава 9 Принцип стратегаческого менеджмента. Как правило, неразумно пытаться реализовать новую стратегию в рамках старой организационной структуры. ты изучения Чэндлером 70 крупных корпораций наглядно подтвердили, что структура фирмы развивается вместе с развитием стратегии, но только с того момента, когда неэффективность деятельности и внутренние проблемы уже приводят к необходимости изменения структуры. Опыт этих фирм показывает, что они в своих действиях следовали одной и той же схеме: разработка новой стратегии, появление административных проблем, снижение прибыльности и ухудшение выполнения различных операций, переход к более приемлемой организационной структуре, повышение уровня прибыльности и улучшение выполнения стратегии. Здравый смысл диктует необходимость переоценки менеджерами внутренней структуры фирмы при любых изменениях стратегии. Новая стратегия скорее всего повлечет за собой появление новых или отличающихся от существующих ключевых видов деятельности, потребует новых навыков, и если данный факт будет проигнорирован, то возникшее в этой связи несоответствие между стратегией и структурой приведет к проблемам реализации стратегии. Как развивается структура с эволюцией стратегаи. По мере того как фирмы превращаются из компаний, осуществляющих один вид деятельности, в комплексные предприятия, ориентирующиеся на вертикальную интефацию, геофафическую экспансию и стратегии диверсификации, их организационные структуры развиваются, начиная с единоличного управления одним менеджером и далее переходя к созданию функциональных отделов, производственных подразделений и децентрализованных бизнес-единиц. Компании, осуществляющие один вид деятельности, обычно тяготеют к организации вокруг функциональных отделов. Фирмы с вертикальной интефацией в качестве основных блоков при построении своей структуры управления используют производственные подразделения, каждое из которых осуществляет одну (или более) из основных операций цепочки ценностей (производство сырья, компонентов, сборка, оптовая торговля, розничная торговля); каждое подразделение, представленное в цепочке ценностей, может выступать в качестве центра прибыли. Компании с широ Выполнение стратегии: главные достоинства, реинжиниринг и струюгура 4 4 5 КОЙ геофафией деятельности обычно ориентируются на региональные подразделения, каждое из которых несет ответственность за прибыли и убытки на определенной территории. Типичными блоками структуры диверсифицированной компании являются отдельные бизнес-единицы, при этом право принятия решений на уровне этих безнес-единиц делегируется их менеджерам. Каждое хозяйственное подразделение функционирует как независимый центр прибыли, при этом штаб-квартира корпорации обеспечивает выполнение поддерживающих (вспомогательных) операций для всех бизнес-единиц. Стратегические преимущества и недостатки различных организационных структур управления Существуют пять формальных подходов к приведению структуры в соответствие со стратегией. Эти подходы рассматривают: 1) функциональную специализацию; 2) организацию по геофафическому принципу; 3) децентрализованные хозяйственные подразделения (линейная структура управления); 4) сфатегические бизнес-единицы (дивизиональная структура управления); 5) матричные структуры, обладающие чертами единоначалия и определения сфатегических приоритетов. Каждый из типов организационных структур управления имеет стратегические преимущества и недостатки и, как правило, требует дополнительных формальных и неформальных организационных мероприятий для того, чтобы лучше координировать работу в целом. Организационная структура управления по функциональному признаку. Организационная сфуктура, посфоенная на основе функционально специализированных отделов, является наиболее популярным подходом для предприятий с одним видом деятельности, чтобы привести в соответствие сфатегию и сфуктуру. Однако конкретный вид функциональной сфуктуры управления находится в прямой зависимости от таких факторов, как пофебитель, товар, технология. Например, производитель инструментов вьщеляет такие функции, как НИОКР, инжиниринг, производство, техническое обслуживание, контроль качества, маркетинг, персонал, финансы и бухгалтерия. Отель может иметь сфуктуру, в которой вьщелены функции регисфации, уборки, ремонта, пи |