|
98 действия по улучшению работы, полностью отвечают за конечные результаты. Каждая обособленная бизнес единица действует как самостоятельный центр прибыли и организована вокруг различных функциональных и географических единиц, отвечающих требованиям деловой стратегии, ключевых процедур и производства. В диверсифицированных компаниях основой структурного построения является бизнес единица: каждое хозяйственное подразделение действует как обособленный центр прибыли. Децентрализованные бизнес единицы могут препятствовать успеху стратегии профильной диверсификации до тех пор, пока специфические организационные мероприятия по координации однотипных действий и родственных хозяйственных подразделений не будут проведены. Альтернативно этому подходу корпоративные руководители могут развивать систему поощрений для менеджеров бизнес единиц, заставляющую их работать вместе, полностью используя выгоды стратегического соответствия. Если отношения стратегического соответствия предусматривают передачу опыта или технологии от одного хозяйственного подразделения другому, то корпоративное руководство может организовать перевод людей, обладающих необходимыми знаниями и ноу-хау, с одного предприятия на другое и может организовать единые команды из сотрудников разных бизнес единиц, чтобы открыть дорогу передовым технологиям, управленческим ноу-хау и профильным навыкам между различными предприятиями. Типичная децентрализованная структура управления, ориентируется на бизнес единицы. Стратегические бизнес группы требуют создания соответствующей организационной структуры управления. В широко диверсифицированных компаниях количество децентрализованных бизнес единиц может быть так велико, что сфера контроля будет слишком большой для одного исполнительного директора. В этом случае может быть полезно объединить родственные предприятия в бизнес группу и передать функции управления ею одному лицу, которое непосредственно отвечает за работу бизнес группы и отчитывается перед исполнительным директором. Такой подход хотя и приводит к созданию промежуточного уровня управления между управляющими производством и исполнительным директором компании, тем не менее, может улучшить стратегическое планирование и координацию разнообразных интересов компании на высшем уровне руко |
Выполнение стратегии: главные достоинства, реинжиниринг и структура 4 5 5 ное руководство должно провести ряд организационных мероприятий для достижения стратегической координации между одинаковыми действиями хозяйственных подразделений. Одним подходом к решению этой задачи может быть централизация однотипных действий на корпоративном уровне. Например, создание единого отдела НИОКР, если существует технологическое соответствие между бизнес-единицами при разработке новых товаров, организация специальной корпоративной службы сбыта для клиентов, покуВ диверсифицированных компаниях основой структурного построения является бизнес-единица; каждое хозяйственное подразделение действует как обособленный центр прибыли. пающих продукцию различных предприятий компании, развитие единой дилерской и сбытовой сети для предприятий, выпускающих однотипную продукцию, создание службы обработки заказов и отгрузки продукции для предприятий, имеющих общих клиентов, объединение производителей однотипных компонентов и товаров в единые бизнес-единицы (меньще по количеству, но более эффективные предприятия). Альтернативно этому подходу корпоративные руководители могут развивать систему поощрений для менеджеров бизнесединиц, заставляющую их работать вместе, полностью используя выгоды стратегического соответствия. Если отношения стратегического соответствия предусматривают передачу опыта или технологии от одного хозяйственного подразделения другому, то корпоративное руководство может организовать перевод людей, обладающих необходимыми знаниями и ноу-хау, с одного предприятия на другое и может организовать единые команды из сотрудников разных бизнес-единиц, чтобы открыть дорогу передовым технологиям, управленческим ноу-хау и профильным навыкам между различными предприятиями. Типичная децентрализованная структура управления, ориентированная на бизнес-единицы, изображена на рис. 9.4. Далее приводятся стратегически связанные ее преимущества и недостатки. Принцип стратегического менеджмента. Децентрализованные бизнесединицы могут препятствовать успеху стратегии профильной диверсификации до тех пор, пока специфические организационные мероприятия по координации однотипных действий и родственных хозяйственных подразделений не будут проведены. Выполнение стратегии: главные достоинства, реинжиниринг и структура 4 5 7 СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ПРЕИМУЩЕСТВА • Предполагает логичную и работоспособную схему передачи ответственности и делегирования полномочий в диверсифицированных организациях. • Ответственность за разработку деловой стратегии тесно увязана с окружением каждого хозяйственного подразделения. • Разрешает каждой бизнес-единице создавать собственные цепочки ценностей, ключевые виды деятельности и функциональные требования. • Освобождает исполнительного директора от рутинной работы, позволяя ему заниматься стратегией компании. • Переносит ответственность за доходы/потери компании на менеджеров бизнес-единиц. СТРАТЕГИЧЕСКИЕ НЕДОСТАТКИ • Может привести к дублированию управленческих функций на корпоративном уровне и на уровне бизнес-единиц, что повысит административные управленческие расходы. • Создает проблему выбора, какое решение принимать на корпоративном уровне, а какое — на уровне предприятия (менеджеры предприятий имеют право самостоятельно выполнять порученную работу, но не настолько изолированно, чтобы корпоративное руководство потеряло контроль за ключевыми решениями на бизнес-уровне). • Может привести к излишней конкуренции предприятий в борьбе за корпоративные ресурсы и внимание. • Автономия предприятий работает против достижения координации профильных действий различных бизнес-единиц, что блокирует возможности извлечения выгод из стратегического соответствия. • Корпоративное руководство становится в значительной степени зависимым от менеджеров бизнес-единиц. • Корпоративные менеджеры могут потерять контакт с ситуацией в бизнесединице и могут быть немало удивлены возникшими проблемами и своим незнанием, как их решить. Стратегические бизнес-группы (организационная структура управления по признаку стратегических бизнес-групп). В широко диверсифицированных компаниях количество децентрализованных бизнес-единиц может быть так велико, что сфера контроля будет слишком большой для одного исполнительного директора. В этом случае может быть полезно объединить родственные предприятия в бизнес-фуппу и передать функции управления ею одному лицу, которое непосредственно отвечает за работу бизнес-фуппы и отчитывается перед исполнительным директором. Такой подход хотя и приводит к созданию промежуточного 458 Глава 9 уровня управления между управляющими производством и исполнительным директором компании, тем не менее может улучшить стратегическое планирование и координацию разнообразных интересов компании на высшем уровне руководства. Это объясняет как популярность концепции фупп вицепрезидентов среди многопрофильных компаний, так и создание стратегических бизнес-групп (СБГ). СБГ — это объединение субъектов бизнеса, основанное на единстве некоторых важных стратегических элементов для всех членов фуппы. Такими элементами могут быть: совпадающий набор конкурентов, близкие по содержанию цепочки ценностей, наличие потребности в глобальной конкуренции, ярко выраженные некоторые виды конкурентного преимущества (низкие издержки или дифференциация), общие ключевые факторы успеха, единые возможности технологического роста. В General Electric, пионере концепции СБГ, 190 бизнес-единиц были объединены в 43 СБГ, а затем агрегированы в 6 секторов. В компании Union Carbide 15 фупп и подразделений были декомпозированы в 150 стратегических плановых единиц, а затем перефуппированы и объединены в 9 новых афегированных стратегических единиц. В компании General Foods СБГ первоначально были определены по товарному признаку, но позднее были перефуппированы в соответствии с сегментами меню (продукты для завтрака, напитки, основные продукты питания, десерты, корма для животных). Организационная структура, основанная на СБГ, снижает важность корпоративных обзоров стратегий более низких уровней (практически для исполнительного директора нет возможности познакомиться пусть и с короткими обзорами стратегий сотен или более хозяйственных подразделений). Однако исполнительный директор может эффективно рассмотреть стратегические планы меньшего количества СБГ, оставив детализацию бизнес-стратегии и контроль за ее исполнением на уровне руководителя СБГ. Рис. 9.5 иллюстрирует форму организации по признаку СБГ. Далее приводятся ее преимущества и недостатки. Основное понятие. Стратегические бизнес-группы (СБГ) — это объединение связанных (родственных) сфер деятельности под началом одного руководителя. |