|
водства. Это объясняет как популярность концепции групп вицепрезидентов среди многопрофильных компаний, так и создание стратегических бизнес групп (СБГ). СБГ — это объединение субъектов бизнеса, основанное на единстве некоторых важных стратегических элементов для всех членов группы. Такими элементами могут быть: совпадающий набор конкурентов, близкие по содержанию цепочки ценностей, наличие потребности в глобальной конкуренции, ярко выраженные некоторые виды конкурентного преимущества (низкие издержки или дифференциация), общие ключевые факторы успеха, единые возможности технологического роста. Матричная форма организационной структуры предполагает наличие двух ветвей власти, двух каналов управления бюджетом, двух источников обеспечения деятельности и вознаграждения. Отличительной чертой матричной структуры является то, что руководство бизнесом и руководство функцией или процессом пересекаются (образуя при этом матрицу), и ответственность за принятие решений в каждом элементе (клетке) матрицы делится между менеджерами бизнеса, /проектов/, венчурных команд и менеджерами функциональных подразделений и процессов. В матричной структуре система подчинения носит двойственный характер: с одной стороны, подразделения, курирующие бизнес, а с другой — подразделения компании, выполняющие определённые функции. Результатом этого является компромисс между функциональной специализацией (проектирование, научные исследования и разработки, производство, маркетинг, финансы) и ориентацией на определённый вид продукции или деятельности. Не существует совершенной или идеальной организационной структуры. Все базовые структуры имеют свои сильные и слабые стороны в отношении стратегии. Для того чтобы провести работу по приведению структуры в соответствие со стратегией на должном уровне, исполнители стратегии должны выбрать базовую структуру; при необходимости модифицировать её, чтобы она соответствовала специфике деятельности компании, и затем дополнить эту структуру всеми механизмами координации и коммуникации, которые требуются для эффективного выполнения стратегии компании. Реальная действительность часто диктует необходимость принимать во внимание существующие отношения соподчиненкости, внутреннюю политику, |
458 Глава 9 уровня управления между управляющими производством и исполнительным директором компании, тем не менее может улучшить стратегическое планирование и координацию разнообразных интересов компании на высшем уровне руководства. Это объясняет как популярность концепции фупп вицепрезидентов среди многопрофильных компаний, так и создание стратегических бизнес-групп (СБГ). СБГ — это объединение субъектов бизнеса, основанное на единстве некоторых важных стратегических элементов для всех членов фуппы. Такими элементами могут быть: совпадающий набор конкурентов, близкие по содержанию цепочки ценностей, наличие потребности в глобальной конкуренции, ярко выраженные некоторые виды конкурентного преимущества (низкие издержки или дифференциация), общие ключевые факторы успеха, единые возможности технологического роста. В General Electric, пионере концепции СБГ, 190 бизнес-единиц были объединены в 43 СБГ, а затем агрегированы в 6 секторов. В компании Union Carbide 15 фупп и подразделений были декомпозированы в 150 стратегических плановых единиц, а затем перефуппированы и объединены в 9 новых афегированных стратегических единиц. В компании General Foods СБГ первоначально были определены по товарному признаку, но позднее были перефуппированы в соответствии с сегментами меню (продукты для завтрака, напитки, основные продукты питания, десерты, корма для животных). Организационная структура, основанная на СБГ, снижает важность корпоративных обзоров стратегий более низких уровней (практически для исполнительного директора нет возможности познакомиться пусть и с короткими обзорами стратегий сотен или более хозяйственных подразделений). Однако исполнительный директор может эффективно рассмотреть стратегические планы меньшего количества СБГ, оставив детализацию бизнес-стратегии и контроль за ее исполнением на уровне руководителя СБГ. Рис. 9.5 иллюстрирует форму организации по признаку СБГ. Далее приводятся ее преимущества и недостатки. Основное понятие. Стратегические бизнес-группы (СБГ) — это объединение связанных (родственных) сфер деятельности под началом одного руководителя. СБГ-структуры имеют смысл для управления широко диверсифицированными компаниями и усиления стратегической координации между разобщенными сферами деятелы«хти Выполнение стратегии:, главные достоинства, реинжиниринг и структура 4 6 1 наконец, становятся структурными единицами, разрабатывающими и внедряющими стратегию с более широким спектром видения и действия, чем однопрофильные предприятия. Это содействует организационному механизму диверсифицированной компании в извлечении выгод стратегического соответствия между предприятиями и добавлении конкурентных преимуществ каждому предприятию СБГ в большей степени, чем бизнесединицы могли бы сами себе создать. Более того, это дает возможность взаимного влияния своего рода перекрестного опыления деятельности различных видов бизнеса, идеально способствует созданию новых путей увеличения стратегического богатства компании — новых товаров, технологий и рынков. Энергичные действия в распределении ресурсов, передаче навыков, являются одним из самых хороших путей для компаний, которые могут использовать развитие внутренних способностей для внедрения в новые сферы бизнеса. Матричная форма организационной структуры управления. Матричная форма организационной структуры предполагает наличие двух (или более) ветвей власти, двух каналов управления бюджетом, двух источников обеспечения деятельности и вознафаждения. Отличительной чертой матричной структуры является то, что руководство бизнесом/товаром/проектом/венчурным предприятием и руководство функцией или процессом пересекаются (образуя при этом матрицу), и ответственность за принятие решений в каждом элементе (клетке) матрицы делится между менеджерами бизнеса/проектов/венчурных команд и менеджерами функциональных подразделений и процессов, как это показано на рис. 9.6. В матричной структуре система подчинения носит двойственный характер: с одной стороны, подразделения, курирующие бизнес/проект/процесс/венчурное предприятие, а другой — подразделения компании, выполняющие определенные функции. Результатом этого является компромисс между функциональной специализацией (проектирование, научные исследования и разработки, nponafBOflCTBo, маркетинг, финансы) и ориентацией на определенный вид продукции или 470 '"лава 9 телем, сотрудник по связям с клиентурой стремится отвечать на вопросы потребителей и разрешать их проблемы так, как если бы он отвечал за деятельность фирмы в целом. Чтобы выполнить эту задачу, сотрудник по связям с клиентурой должен иметь доступ ко всем информационным системам, которыми пользуются непосредственные исполнители, а также при необходимости он должен иметь возможность вступать в прямой личный контакт со специалистами. Наилучшие результаты в этой области достигаются, если сотрудник по связям с клиентурой уполномочен действовать в соответствии с собственным решением о том, как удовлетворить запросы потребителей. В компании Duke Power существуют уполномоченные представители, решающие проблемы потребителей, не посвящая их в то, что на самом деле происходит "за кулисами" для реального решениях этих проблем. Перспективы деятельности по адаптации структур Не существует совершенной, или идеальной, организационной структуры. Все базовые структуры имеют свои сильные и слабые стороны в отношении стратегии. Для того чтобы провести работу по приведению структуры в соответствие со стратегией на должном уровне, исполнители стратегии должны выбрать базовую структуру; при необходимости модифицировать ее, чтобы она соответствовала специфике деятельности компании, и затем дополнить эту структуру всеми механизмами координации и коммуникации, которые требуются для эффективного выполнения стратегии компании. Реальная действительность часто диктует необходимость принимать во внимание существующие отношения соподчиненности, внутреннюю политику, психологию личности и другие характерные особенности ситуации на фирме, однако при этом всегда должны превалировать факторы, определяющие соотношение "стратегия—структура". Питер Друкер, один из крупнейших специалистов в области менеджмента, обобщил проблемы, связанные с организационной структурой фирмы. |