|
100 психологию личности и другие характерные особенности ситуации на фирме, однако при этом всегда должны превалировать факторы, определяющие соотношение "стратегия структура”. Питер Друкер, один из крупнейших специалистов в области менеджмента, обобщил проблемы, связанные с организационной структурой фирмы [ 101]. Многие современные компании сегодня перестраивают свою традиционную иерархическую структуру, основанную на функциональной специализации и централизованной системе вертикального подчинения. Такая структура пригодна, когда: все виды деятельности можно разделить на простые, повторяемые операции, которым можно легко и быстро обучить, а затем эффективно производить их в массовом порядке; существенные выгоды обеспечивают функциональная специализация менеджеров и повышение их профессионализма в своей области; нужды потребителей в достаточной степени стандартны, что позволяет легко найти способы и разработать пути их удовлетворения. Но традиционная структура становится своего рода тормозом в развитии тех видов деятельности, где предпочтения потребителей концентрируются не на стандартизованных товарах, а на товарах, сделанных на заказ и имеющих особые свойства, где сокращается продолжительность жизненного цикла товаров, где более гибкие производственные методы сменяют массовое производство, где потребители предпочитают индивидуальный подход, где высоки темпы технологических изменений, где рыночные условия изменчивы. Перестройка стратегически важного бизнеса с целью координации деятельности разных отделов и сокращения раздробленности функций между ними, а также с целью снижения бюрократических накладных расходов доказала свою состоятельность в качестве действенного механизма построения организации. Организация процесса имеет столь же большое значение, как и функционачьная специализация. Проведение в жизнь выбранной стратегии осуществляется значительно эффективнее, когда работа отделов, между которыми распределена работа по выполнению стратегически значимых и ключевых видов деятельности, должным образом скоординирована и интегрирована. |
470 '"лава 9 телем, сотрудник по связям с клиентурой стремится отвечать на вопросы потребителей и разрешать их проблемы так, как если бы он отвечал за деятельность фирмы в целом. Чтобы выполнить эту задачу, сотрудник по связям с клиентурой должен иметь доступ ко всем информационным системам, которыми пользуются непосредственные исполнители, а также при необходимости он должен иметь возможность вступать в прямой личный контакт со специалистами. Наилучшие результаты в этой области достигаются, если сотрудник по связям с клиентурой уполномочен действовать в соответствии с собственным решением о том, как удовлетворить запросы потребителей. В компании Duke Power существуют уполномоченные представители, решающие проблемы потребителей, не посвящая их в то, что на самом деле происходит "за кулисами" для реального решениях этих проблем. Перспективы деятельности по адаптации структур Не существует совершенной, или идеальной, организационной структуры. Все базовые структуры имеют свои сильные и слабые стороны в отношении стратегии. Для того чтобы провести работу по приведению структуры в соответствие со стратегией на должном уровне, исполнители стратегии должны выбрать базовую структуру; при необходимости модифицировать ее, чтобы она соответствовала специфике деятельности компании, и затем дополнить эту структуру всеми механизмами координации и коммуникации, которые требуются для эффективного выполнения стратегии компании. Реальная действительность часто диктует необходимость принимать во внимание существующие отношения соподчиненности, внутреннюю политику, психологию личности и другие характерные особенности ситуации на фирме, однако при этом всегда должны превалировать факторы, определяющие соотношение "стратегия—структура". Питер Друкер, один из крупнейших специалистов в области менеджмента, обобщил проблемы, связанные с организационной структурой фирмы. Выполнение стратегии: главные достоинства, реинжиниринг и структура 4 7 1 Простейшая организационная структура, которая будет работать, является самой хорошей. Хорошей ее делают те проблемы, которые она не создает. Чем проще структура, тем меньше может быть сделано ошибок. Некоторые принципы построения организационной структуры сложнее и проблематичнее других. Но ни один из них не свободен от трудностей и проблем. Ни один из принципов не является более ориентированным на людей, чем на задачи; ни один не является более созидательным, свободным или демократичным. Данные принципы представляют собой инструментарий, а инструментарий сам по себе не является ни хорошим, ни плохим. Его можно использовать правильно или неправильно, и только. Чтобы одновременно достичь и максимально возможной простоты и наибольшего соответствия, разработку организационной структуры следует начинать с четкой ориентации на ключевые виды деятельности, призванные обеспечить ключевые результаты. Они должны быть объединены в наиболее простую возможную структуру. Кроме того, разработчик схемы организационного построения компании должен постоянно помнить о целях создаваемой структуры. Современные направления развития организационных структур. Многие современные компании сегодня перестраивают свою традиционную иерархическую структуру, основанную на функциональной специализации и централизованной системе вертикального подчинения. Такая структура пригодна, когда; 1) все виды деятельности можно разделить на простые, повторяемые операции, которым можно легко и быстро обучить, а затем эффективно производить их в массовом порядке; 2) существенные выгоды обеспечивают функциональная специализация менеджеров и повышение их профессионализма своей области; 3) нужды потребителей в достаточной степени стандартны, что позволяет легко найти способы и разработать пути их удовлетворения. Но традиционная структура становится своего рода тормозом в развитии тех видов деятельности, где предпочтения потребителей концентрируются не на стандартизованных товарах, а на товарах, сделанных на заказ и имеющих особые свойства, где сокращается продолжительность жизненного цикла товаров, где более гибкие производственные методы сменяют массовое производство, где потребители предпочитают индивидуальный подход, где высоки темпы технологических изменений, где рыночные условия изменчивы. В этих условиях многоуровневые иерархические управленческие структуры и функциональные бюрократии, заставляющие Выполнение стратегии: главные достоинства, реинжиниринг и структура 4 7 3 К информации и возможность ее быстрой передачи; акцент не на деятельность как таковую, а на ее результаты. Новые организационные структуры компактны, имеют меньше уровней управления, быстрее реагируют на изменение, открыты для нововведений. Новой движущей силой в такой структуре стали сотрудники, уполномоченные действовать по своему усмотрению, измененные рабочие процессы, а также самоуправляемые рабочие группы. Директивно-контрольный подход в условиях вертикальной многоуровневой организационной структуры предполагает, что у сотрудников, непосредственно выполняющих определенную работу, нет ни времени, ни желания осуществлять контроль, а кроме того, уровень их профессиональных знаний недостаточен для принятия грамотных решений. Следовательно, необходимы инструкции, жесткое руководство и контроль за принятием решений. В децентрализованных структурах такой подход оказывается несостоятельным. Сферы компетенции отдельных сотрудников имеют менее жесткие рамки, они имеют доступ ко всей необходимой информации и работают с большей самостоятельностью. Нет необходимости в большом количестве менеджеров, так как принятие решений становится задачей каждого конкретного сотрудника или рабочей фуппы. Роль реинжиниринга бизнес-процессов в усовершенствовании стратегии. Перестройка стратегически важного бизнеса с целью координации деятельности разных отделов и сокращения раздробленности функций между ними, а также с целью снижения бюрократических накладных расходов доказала свою состоятельность в качестве действенного механизма построения организации. Это не просто фантазия руководства. Организация процесса имеет столь же большое значение, как и функциональная специализация. Проведение в жизнь выбранной стратегии осуществляется значительно эффективнее, когда работа отделов, между которыми распределена работа по выполнению стратегически значимых и ключевых видов деятельности, должным образом скоординирована и интегрирована. Компании, которые перестроили некоторые из своих бизнеспроцессов, в результате пришли к объединению ранее независимых операций (шагов) и задач в единое задание, поручаемое одному сотруднику, и к интегрированию заданий для передачи их командам исполнителей. Затем следует реорганизация — естественный результат объединения задач и пересмотра содержа |