83 Поэтому, считает М. Портер, не всем компаниям следует разрабатывать и применять глобальную стратегию, поскольку риск чрезвычайно велик. Не все компании, действующие на международной арене, являются глобальными или стремятся к этому. Многие из них по своей природе являются мультилокальными и вовсе не стремятся к статусу глобальных их вполне устраивает конкуренция на отдельных местных рынках.23 Следует заметить, что здесь не принимается во внимание такой фактор как электронный глобальный рынок, где размер компании не имеет значения и где на смену эффекту масштаба приходит эффект интеграции. Эта позиция выражена в так называемой парадигме глобального менеджмента М.Желеиы. С точки зрения формирования стратегий развития предприятия базовое значение имеют разработанные им четыре исторические парадигмы управления: ориентация на продукт (прямоточные сборочные линии, иерархия власти, контроль качества продукции и массовое потребление, 50-70 гг., США), ориентация на процесс и операции (контроль качества процесса, система “точно и вовремя”, непрерывное совершенствование, 70гг., Япония), ориентация на интегрированный процесс (реинжиниринг процесса, 90-е годы, превращение процесса производства в бизнес процесс, превращение вертикали иерархии власти в горизонтальную сеть, ориентированную на процесс), и, наконец, в конце 90-х годов глобальная корпоративная парадигма: коммерческая компания, состоящая из независимых агентов, работающих в рамках межфирменных сетей в среде внутрифирменных рынков. Эти парадигмы характеризуют переход от управленческой парадигмы -’См. Портер М. Конкуренция. СПб.: Вильямс, 2000, с. 293-294,295-296. |
79 создание производственных мощностей в странах как с высокой, так и с низкой стоимостью рабочей силы. Поэтому, считает М. Портер, не всем компаниям следует разрабатывать и применять глобальную стратегию, поскольку риск чрезвычайно велик. Не все компании, действующие на международной арене, являются глобальными или стремятся к этому. Многие из них по своей природе являются мультилокальными и вовсе не стремятся к статусу глобальных их вполне устраивает конкуренция на отдельных местных рынках.**^ Следует заметить, что здесь не принимается во внимание такой фактор как электронный глобальный рынок, где размер компании не имеет значения и где на смену эффекту масштаба приходит эффект интеграции. Эта позиция выражена в так называемой парадигме глобального менеджмента М.Желены. С точки зрения формирования стратегий развития предприятия базовое значение имеют разработанные им четыре исторические парадигмы управления: ориентация на продукт (прямоточные сборочные линии, иерархия власти, контроль качества продукции и массовое потребление, 50-70 гг., США), ориентация на процесс и операции (контроль качества процесса, система “точно и вовремя”, непрерывное совершенствование, 70гг., Япония), ориентация на интегрированный процесс (реинжиниринг процесса, 90-е годы, превращение процесса производства в бизнес процесс, превращение вертикали иерархии власти в горизонтальную сеть, ориентированную на процесс), и, наконец, в конце 90-х годов глобальная корпоративная парадигма: коммерческая компания, состоящая из независимых агентов, работающих в рамках межфирменных сетей в среде внутрифирменных рынков. ” См. Портер М. Конкуренция. СПб.: Вильямс, 2000, с. 293-294, 295-296. |