|
зания услуг, а также других плановых мероприятий на предстоящий год. Далее бюджеты подразделений проходят экспертизу плановоэкономического отдела. Если бюджеты подразделений утверждаются, то планово-экономический отдел на основе бюджетов структурных подразделений строит сводные бюджеты подразделений в составе почтового предприятия, а также сводный бюджет почтового предприятия. Данный бюджет представляется на обсуждение администрации почтового предприятия во главе с директором. Если же на каком-либо из этапов бюджет не утверждается, то он отправляется на доработку в структурное подразделение или планово-экономический отдел. Цикл повторяется до тех пор, пока все участники процедуры бюджетирования не будут удовлетворены результатом. Отчетные бюджеты строятся по результатам деятельности подразделений и почтового предприятия в целом. Составлением отчетных бюджетов и анализом отклонений фактических показателей от плановых занимается планово-экономическое управление. Внутри описанного большого цикла управления затратами почтового предприятия можно выделить цикл оперативного управления затратами центров ответственности. Текущее планирование, организацию, мотивацию, контроль и регулирование затрат внутри бюджета осуществляет непосредственно руководитель подразделения, поскольку именно на него возлагается ответственность за результаты деятельности его подразделения. Таким образом, бюджетирование затрат почтового предприятия поможет топ-менеджменту почтового предприятия отвлечься от принятия оперативных решений, что сэкономит время для стратегического управления почтовым предприятием. Условия конкуренции, в которых оказались почтовые предприятия, предопределяют изменения их внутренних условий хозяйствования. Необходимым становится управление почтовым предприятием как коммерческим предприятием, а значит, группе управленцев нужно решать новые задачи в построении эффективной работы почтового предприятия. Эффективность почтового предприятия как коммерческого предприятия может 109 |
Первоначально заведующие кафедрами и руководители других структурных подразделений вуза строят проектный бюджет своего подразделения на следующий учебный год с учетом планового набора студентов, а также других плановых мероприятий на предстоящий год. Далее бюджеты подразделений проходят экспертизу планово-экономического отдела. Если бюджеты подразделений утверждаются, то плановоэкономический отдел на основе бюджетов структурных подразделений строит сводные бюджеты факультетов в составе вуза, а также сводный бюджет вуза. Данный бюджет представляется на обсуждение Ученого Совета вуза во главе с ректором. Если же на каком-либо из этапов бюджет Tie утверждается, то он отправляется на доработку в структурное подразделение или плановоэкономический отдел. Цикл повторяется до тех пор, пока все участники процедуры бюджетирования не будут удовлетворены результатом. Отчетные бюджеты строятся по результатам деятельности подразделений и вуза в целом. Составлением отчетных бюджетов и анализом отклонений фактических показателей от плановых занимается плановоэкономическое управление. Внутри описанного большого цикла управления затратами вуза можно выделить цикл оперативного управления затратами центров ответственности. Текущее планирование, организацию, мотивацию, контроль и регулирование затрат внутри бюджета осуществляет непосредственно руководитель подразделения, поскольку именно на него возлагается ответственность за результаты деятельности его подразделения. Таким образом бюджетирование затрат вуза поможет высшему руководству вуза отвлечься от принятия оперативных решений, что сэкономит время для стратегического управления вузом. 67 2.3 Методы учета затрат в построении эффективной системы управления затратами вуза Условия конкуренции, в которых оказались высшие учебные заведения, предопределяют изменения их внутренних условий хозяйствования. Необходимым становится управление вузом как коммерческим предприятием, а значит, группе управленцев нужно решать новые задачи в построении эффективной работы вуза. Эффективность вуза как коммерческого предприятия может рассматриваться как в долгосрочной (стратегической) перспективе, так и в разрезе оперативных решений. Основными показателями для принятия управленческих решений, направленных на обеспечение конкурентоспособности вуза должны быть: ■ себестоимость предоставляемых услуг; ■ точка безубыточности функционирования вуза; ■ маржинальный доход на единицу услуги; ■ маржинальный запас прочности вуза; ■ производственный леверидж; ■ рентабельность оказания услуг. Анализ этих показателей позволит вузу, опираясь на сложившиеся спрос и предложение на рынке услуг, принимать решения по поводу: ■ объемов набора коммерческих студентов на различные специальности; ■ открытия новых специальностей и направлений обучения и/или закрытия уже имеющихся; ■ возможности финансирования долгосрочных проектов по развитию учебной базы вуза; ■ повышения эффективности использования различных видов ресурсов вуза; ■ повышения эффективности деятельности структурных подразделений вуза. 69 |