|
жетами затрат своих подразделений. С одной стороны, это позволяет мотивировать как руководителей самих подразделений, так и их работников, принимать своевременные решения о реализации тех или иных функций подразделения или предпринимательских проектов. С другой стороны, это освобождает высшее руководство почтового предприятия от текущих проблем, тем самым, позволяя ему сосредоточиться на стратегическом управлении, что повышает конкурентоспособность почтового предприятия. Планово-экономическое управление почтового предприятия решает задачи управления затратами в общем по почтовому предприятию с целью приведения их к рациональному минимуму при сохранении стандартов и качества услуг. Данный уровень управления обобщает бюджеты подразделений почтового предприятия в сводный бюджет, формирует бюджеты направлений деятельности, рассчитывает их полную себестоимость для целей ценообразования, ограниченную себестоимость для целей формирования необходимого набора услуг для минимизации их себестоимости, осуществляет анализ затрат по всем направлениям. Еще одной немаловажной функцией тактического уровня управления является предоставление сводной аналитической информации о затратах и результатах деятельности почтового предприятия стратегическому уровню управления. Топ-менеджмент во главе с директором почтового предприятия заключает в себе функции стратегического менеджмента, а также несет функцию утверждения бюджетов затрат на предстоящий период и принимает исполнение бюджетов за прошедший период. Бюджетный процесс почтового предприятия целесообразно организовать в соответствии с началом и окончанием финансового года. Организация управления затратами на основе выделения в структуре почтового предприятия центров ответственности и, как следствие, разделение субъекта управления на три составляющих, ставит задачу разграничения функций между различными уровнями управления. Возможна следующая классификация функций: основные функции это функции прямого воздействия на потребителя почтовых услуг. Они связаны с обеспе115 |
ной стороны это позволяет мотивировать как руководителей самих подразделений. так и их работников, принимать своевременные решения о реализации тех или иных функций подразделения или предпринимательских проектов. С другой стороны, это освобождает высшее руководство вуза от текущих проблем. тем самым, позволяя ему сосредоточиться на стратегическом управлении, что повышает конкурентоспособность вуза. Планово-экономическое управление вуза решает задачи управления затратами в общем по вузу с целью приведения их к рациональному минимуму при сохранении стандартов и качества обучения. Данный уровень управления обобщает бюджеты подразделений вуза в сводный бюджет, формирует бюджеты специальностей и направлений обучения, рассчитывает их полную себестоимость для целей ценообразования, ограниченную себестоимость для целей формирования необходимого набора студентов для минимизации себестоимости обучения, осуществляет анализ затрат по всем направлениям. Еще одной немаловажной функцией тактического уровня управления является предоставление сводной аналитической информации о затратах и результатах деятельности вуза стратегическому уровню управления. Ученый Совет во главе с ректором вуза заключает в себе функции стратегического менеджмента, а также несет функцию утверждения бюджетов затрат на предстоящий период и принимает исполнение бюджетов за прошедший период. Необходимо отметить, что бюджетный процесс вуза целесообразно организовать не в соответствии с началом и окончанием финансового года, а относительно вступительных экзаменов и начала и окончания учебного года. Это объясняется, прежде всего, жизненным циклом процесса обучения, стадии которого определяются количеством курсов обучения. Необходимость определения себестоимости обучения на различных его этапах приобретает особое значение в ситуации, когда предполагается введение нескольких уровней обучения: бакалавр, специалист, магистр. Организация управления затратами на основе выделения в структуре вуза центров ответственности и, как следствие, разделение субъекта управ88 ления на три составляющих, ставит задачу разграничения функций между различными уровнями управления. Н.Г. Багаутдинова [71] предлагает следующую классификацию функций: ■ основные функции это функции прямого воздействия иа потребителя образовательных услуг. Они связаны с обеспечением потребностей потребителя образовательных услуг, поэтому должны быть переданы центрам ответственности; ■ обслуживающие функции содержат стратегические компоненты. которые должны быть переданы ректорату, и оперативные, которые также передаются центрам ответственности. Нами предлагается следующее распределение функций между уровнями управления вузом (таблица 3.1.1). Таблица 3.1.1 Распределение функций управления затратами между уровнями управления вузом Уровень управления Функции Ученый Совет во главе с ректором Разработка стратегии управления затратами; поддержка реализации целей; утверждение бюджетов; координация и контроль выполнения решений Планово-экономическое управление Планирование и текущий мониторинг деятельно-1 сти центров ответственности и вуза в целом; консалтинговая поддержка принятия решений подразделений 1 Центры ответственности Планирование и согласование бюджетов центров ответственности; мотивация сотрудников подразделения за счет экономии средств бюджета и реализации самостоятельных предпринимательских проектов; реализация стратегических целей вуза в области управления затратами 89 |