|
нии правового поля договорной деятельности обострило противоречия между сложившейся системой управления почтовыми предприятиями, их нормативной базой, регулирующей хозяйственную деятельность, и принципиально изменившейся экономической ситуацией. Государственные почтовые предприятия сегодня работают на рынке почтовых услуг наряду с более чем сотней лицензированных альтернативных почтовых предприятий, предлагающих современные почтовые услуги, адекватные потребностям рынка. Важной проблехмой современного этапа развития почтовой связи в России явилось возникновение жесткой конкуренции между почтовыми предприятиями «с историей» и новыми коммерческими фигурантами на рынке почтовых услуг (Гарант-Пост, DHL, Federal Express, TNT). Преимущества первых в виде нематериальных активов (хорошее или привычное местоположение, менталитет населения, традиции, наработанная клиентура и опыт квалифицированных специалистов) зачастую перекрываются лучшей материально-технической базой, членством в различных международных общественных объединениях почтовых и иных коммуникаций. Единый национальный почтовый оператор ФГУП «Почта России» заработало как самостоятельный организм: из разрозненной структуры, которая существовала до начала реструктуризации, почтовая система России превратилась в единое предприятие. Сейчас почтовые структуры России разбиты по территориальному признаку на 85 юридических лиц, в которые входит 40 тыс отделений почтовой службы. Почтовый мегаоператор ФГУП «Почта России» наглядно демонстрирует не только многопрофильность и диверсификацию видов деятельности на рынке почтовых услуг, но и ее серьезные масштабы, характеризующиеся возникновением филиалов с усиливающейся финансовой обособленностью. В таких условиях становится неизбежной децентрализация управленческой структуры почтовых предприятий, передача части полномочий от высшего руководства на более низкие уровни управления. Безусловно, возникает задача создания необходимых процедур взаимодействия различных уровней управления. Это взаимодействие требует новых подходов к управлению 69 |
ванность штатов ППС явилась предпосылкой к возникновению повышенной нагрузки преподавателей высшей школы, что с одной стороны ухудшает качество подготовки специалистов с высшим образованием, а с другой не позволяет профессорско-преподавательскому составу заниматься научноисследовательской деятельностью в достаточном объеме. Сокращение финансирования при расширении правового поля договорной деятельности обострило противоречия между сложившейся системой управления университетами, их нормативной базой, регулирующей хозяйственную деятельность, и принципиально изменившейся экономической ситуацией. Управление высшей школой стало испытывать серьезные трудности от недостатка гибкости, малой степени оперативности в принятии управленческих решений и слабой мотивации университетских подразделений и отдельных специалистов в организации доходной деятельности в рамках университета. Жесткая конкуренция образовательных учреждений в последнее время заставила государственные вузы пересмотреть свою организационноуправленческую структуру, выделить в ней отделы, характерные для коммерческих предприятий. Так в последнее время практически во всех вузах появились отделы маркетинга и менеджмента качества. Однако отсутствие у вузов опыта такого рода исследований, а также ресурсов, в значительной степени нивелируют преимущества существования названных отделов. На практике отделы маркетинга зачастую лишь сравнивают цены на образовательные услуги своего вуза с ценами конкурентов, т. е. ориентированы на ценовой аспект маркетинга. Отделы менеджмента качества проверяют наличие необходимого количества методических указаний и рабочих программ на кафедрах, а также квалификационный состав ППС, не углубляясь в вопросы соответствия затрат на подготовку специалиста и цены его обучения качеству обучения. Кардинальные изменения произошли в структуре деятельности государственного вуза. В дорыночный период основной деятельностью вуза являлась учебно-научная деятельность, которая финансировалась из бюджет12 ных источников, В настоящее время вуз становится многопрофильным комплексом, в котором образовательная деятельность хотя и является основной, но не единственной. Кроме того, в России были созданы 19 университетских комплексов, которые наглядно демонстрируют не только многопрофильность и диверсификацию видов деятельности, но и ее серьезные масштабы, характеризующиеся возникновением автономных подразделений с усиливающейся финансовой обособленностью. В таких условиях становится неизбежной децентрализация управленческой структуры вуза, передача части полномочий от высшего руководства на более низкие уровни управления. Безусловно, возникает задача создания необходимых процедур взаимодействия различных уровней управления. Некоторые высшие учебные заведения для повышения гибкости своих организационных структур, а также улучшения мотивации персонала перестроились по принципу выделения центров финансовой ответственности [1, 5, 44, 71 и др.]. Однако их успешный опыт децентрализации функций управления затрат на обучение до сих пор не имеет научной базы для его повсеместного внедрения в других вузах страны. В условиях перехода государственного финансирования вузов от сметного к нормативному' особое значение приобретает определение реальной себестоимости обучения каждого конкретного студента. Однако эффективный механизм расчета такой себестоимости отсутствует. Введение в практику финансирования государственных именных финансовых обязательств (ГИФО) пока не оправдывает себя. Сертификат высшей категории выдастся на 14000 рублей4, тогда как средние затраты на 1 студента составляют 28000 рублей.*' Получается, что государство в два раза недофинансирует образовательную деятельность вуза, принявшего студента с таким ГИФО. У вуза в такой ситуации два выхода: либо сокращать затраты па обучение студентов, либо финансировать их обучение за счет собственВ.Видяпин. Проблемы финансирования высшей школы.//Экономика и образование сегодня. 2004, №12. 5 Рассчитано автором по данным отчетности вузов Южного Федерального Округа. 13 |