|
женные с ними, такие как: повышение рентабельности почтовой связи; политика коммерциализации и маркетинга; создание привлекательных условий; накопление и консолидация инвестиционных средств; развитие инновационной деятельности; создание привлекательных социальных условий для работы и для удержания кадровых работников (качественный соцпакет, материальная и моральная мотивация, хорошие условия труда, имидж предприятия). Управление почтовой связью на микроуровне стало испытывать серьезные трудности от недостатка гибкости, малой степени оперативности в принятии управленческих решений и слабой мотивации почтовых подразделений и отдельных специалистов в организации доходной деятельности в прежних институциональных рамках. Жесткая конкуренция почтовых организаций в последнее время заставила государственные почтовые предприятия пересмотреть свою организационно-управленческую структуру, выделить в ней отделы, характерные для коммерческих предприятий. Такие характеристики сложной социально-экономической системы, как многоэлементность, сложноподчиненность и поливариаитность структуры связей, многофакторность производственной и функциональная активности, целеполагание, сложноорганизованное управление, информационная среда, взаимодействие с факторами внешней среды, случайность природы влияющих внешних и внутренних факторов обуславливают невозможность оценки эффективности организационной структуры управления на основе одного, даже сложного, критерия, то есть объективно необходима разработка комплексной системы показателей, способной в полной мере обеспечить качественный анализ системы и организационной структуры управления федеральной почтовой связью. При форхмировании главной цели функционирования предприятий федеральной почтовой связи, наделенной социальной функцией оказания общедоступных услуг на всей территории России, нельзя руководствоваться только принципами максимизации коммерческой выгоды. С учетом потенциала и предназначения почтовой связи в системе разделения труда ее главную цель на микроуровне можно сформулировать следующим образохм: создание эффективно управляемой, прибыльной, развивающейся 75 |
ванность штатов ППС явилась предпосылкой к возникновению повышенной нагрузки преподавателей высшей школы, что с одной стороны ухудшает качество подготовки специалистов с высшим образованием, а с другой не позволяет профессорско-преподавательскому составу заниматься научноисследовательской деятельностью в достаточном объеме. Сокращение финансирования при расширении правового поля договорной деятельности обострило противоречия между сложившейся системой управления университетами, их нормативной базой, регулирующей хозяйственную деятельность, и принципиально изменившейся экономической ситуацией. Управление высшей школой стало испытывать серьезные трудности от недостатка гибкости, малой степени оперативности в принятии управленческих решений и слабой мотивации университетских подразделений и отдельных специалистов в организации доходной деятельности в рамках университета. Жесткая конкуренция образовательных учреждений в последнее время заставила государственные вузы пересмотреть свою организационноуправленческую структуру, выделить в ней отделы, характерные для коммерческих предприятий. Так в последнее время практически во всех вузах появились отделы маркетинга и менеджмента качества. Однако отсутствие у вузов опыта такого рода исследований, а также ресурсов, в значительной степени нивелируют преимущества существования названных отделов. На практике отделы маркетинга зачастую лишь сравнивают цены на образовательные услуги своего вуза с ценами конкурентов, т. е. ориентированы на ценовой аспект маркетинга. Отделы менеджмента качества проверяют наличие необходимого количества методических указаний и рабочих программ на кафедрах, а также квалификационный состав ППС, не углубляясь в вопросы соответствия затрат на подготовку специалиста и цены его обучения качеству обучения. Кардинальные изменения произошли в структуре деятельности государственного вуза. В дорыночный период основной деятельностью вуза являлась учебно-научная деятельность, которая финансировалась из бюджет12 Заключение Система управления затратами высшего учебного заведения является подсистемой управления вузом и призвана решать задачи, способствующие достижению главных целей функционирования и развития вуза. Формирование новой системы управления затратами вуза основывается на решении следующих проблем, возникших в системе высшего образования в последнее время: 1. Государственные высшие учебные заведения сегодня сталкиваются с высокой конкуренцией со стороны негосударственных вузов, предлагающих образовательные услуги адекватные потребностям рынка. 2. Падение качества подготовки выпускников, несоответствие структуры выпуска специалистов реальным потребностям экономики и общества. 3. Недофинансирование капитальных затрат на воспроизводство материально-технической базы привело к устареванию и разрушению основных фондов высших учебных заведений. 4. Резко снизилась реальная заработная плата профессорскопреподавательского состава, что привело к оттоку высококвалифицированных специалистов из государственных учебных заведений. 5. Недоукомплектованность штатов ГШС явилась предпосылкой к возникновению повышенной нагрузки преподавателей высшей школы. 6. Управление высшей школой стало испытывать серьезные трудности от недостатка гибкости, малой степени оперативности в принятии управленческих решений и слабой мотивации университетских подразделений и отдельных специалистов в организации доходной деятельности в рамках университета. 103 |