|
вых предприятиях. Система управления финансами преследует цель достижения оптимальных показателей структуры и объема денежных средств, задействованных в производственных процессах компании, соответствия финансовых ресурсов текущим расходам и потребностям в финансировании программ развития, сохранности и последующего использования активов ФГУП «Почта России». Реализация целей управления оборотными активами и обязательствами предусматривается через построение системы вертикального интегрированного бюджетирования и ведение текущего анализа финансовых показателей на основе выделения в нем центров ответственности структурных подразделений, наделенных определенными полномочиями в принятии управленческих решений и ответственностью за надлежащее их исполнение. В последнее время практически во всех крупных почтовых предприятиях появились специалисты по маркетингу и контролю качества. Однако отсутствие у почтовых предприятий опыта такого рода исследований, а также необходимых ресурсов, в значительной степени нивелируют преимущества существования названных специалистов. На практике они зачастую ориентированы лишь на ценовой аспект маркетинга, а отделы контроля качества проверяют наличие необходимого количества методических указаний и документов на местах, а также квалификационный состав персонала, не углубляясь в вопросы соответствия тарифов на оказание почтовых услуг их качеству по специальным методикам и стандартам. В условиях государственного финансирования ФГУП «Почта России» по нормативному принципу особое значение приобретает определе77 ги. Учитывая, что у потребителя почти всегда есть выбор, услугами какого почтового предприятия воспользоваться: государственного или альтернативного, в данной ситуации обостряется конкуренция между почтовыми организациями, о которой мы уже говорили ранее. Потенциальный потребитель почтовых услуг будет стремиться выбрать такое предприятие, которое предоставит ему как можно более качественное обслуживание за как можно меньшие затраты с его стороны. |
ванность штатов ППС явилась предпосылкой к возникновению повышенной нагрузки преподавателей высшей школы, что с одной стороны ухудшает качество подготовки специалистов с высшим образованием, а с другой не позволяет профессорско-преподавательскому составу заниматься научноисследовательской деятельностью в достаточном объеме. Сокращение финансирования при расширении правового поля договорной деятельности обострило противоречия между сложившейся системой управления университетами, их нормативной базой, регулирующей хозяйственную деятельность, и принципиально изменившейся экономической ситуацией. Управление высшей школой стало испытывать серьезные трудности от недостатка гибкости, малой степени оперативности в принятии управленческих решений и слабой мотивации университетских подразделений и отдельных специалистов в организации доходной деятельности в рамках университета. Жесткая конкуренция образовательных учреждений в последнее время заставила государственные вузы пересмотреть свою организационноуправленческую структуру, выделить в ней отделы, характерные для коммерческих предприятий. Так в последнее время практически во всех вузах появились отделы маркетинга и менеджмента качества. Однако отсутствие у вузов опыта такого рода исследований, а также ресурсов, в значительной степени нивелируют преимущества существования названных отделов. На практике отделы маркетинга зачастую лишь сравнивают цены на образовательные услуги своего вуза с ценами конкурентов, т. е. ориентированы на ценовой аспект маркетинга. Отделы менеджмента качества проверяют наличие необходимого количества методических указаний и рабочих программ на кафедрах, а также квалификационный состав ППС, не углубляясь в вопросы соответствия затрат на подготовку специалиста и цены его обучения качеству обучения. Кардинальные изменения произошли в структуре деятельности государственного вуза. В дорыночный период основной деятельностью вуза являлась учебно-научная деятельность, которая финансировалась из бюджет12 ных источников развития. Поскольку собственные средства вуза состоят в большинстве своем из доходов по образовательной деятельности (более 86%)6, то получается, что средства семей, идущие на образование своего ребенка также распределяются на образование студентов, «недофинансированных» государством. Таким образом, единственным путем разрешения данной ситуации видится обоснованное сокращение затрат на обучение в расчете на одного студента при сохранении или повышении качества обучения. Кроме того, поскольку ГИФО выдается непосредственно студенту, то у него есть выбор, в какое высшее учебное заведение пойти учиться: государственное или коммерческое. В данной ситуации обостряется конкуренция между высшими учебными заведениями, о которой мы уже говорили ранее. Абитуриент, как потенциальный потребитель образовательных услуг, будет стремиться выбрать такой вуз, который предоставит ему как можно более качественное образование за как можно меньшие затраты с его стороны (в идеале за ту сумму, которая указана в ГИФО). Государственный вуз в такой ситуации должен стремиться более эффективно использовать свои ресурсы, во-первых, для сокращения себестоимости обучения, а следовательно, и цены, во-вторых, для вложения сэкономленных денег в развитие своей материально-технической базы (часто сильно устаревшей) и в материальные поощрения своих работников, что ведет к повышению качества образовательных услуг. Таким образом, круг замыкается на создании новой более эффективной системы управления затратами вуза. Современный вуз является сложной системой организационного управления. Сложность порождается, прежде всего, многоцелевым характером его деятельности, включающей подготовку специалистов и научных работников, научные исследования, переподготовку кадров и целый ряд обслуживающих видов деятельности. Причем, все направления деятельности вуза тесно взаимосвязаны, как на уровне технологических процессов, так и 6 Рассчитано автором по данным отчетности вузов Южного Федерального Округа. 14 |