|
При выделении у почтового предприятия центров ответственности, как уже упоминалось в предыдущем разделе, мы будем анализировать бюджетирование,1 или метод сбора и обработки информации о доходах и расходах по центрам ответственности. Примерно получившаяся система бюджетов почтового предприятия представлена в таблице 2.1.1. При построении системы бюджетов главным принципом является принцип декомпозиции, т.е. каждый нижестоящий бюджет должен быть частью вышестоящего бюджета. По каждой составляющей затрат бюджетов рекомендуется построение собственного бюджета. Таким образом, управление затратами в данной модели сводится к управлению отдельными бюджетами центров финансовой ответственности. Недостатком данной модели является то, что в системе бюджетирования рассматриваются только бюджеты центров финансовой ответственности (по вертикали) и бюджеты отдельных статей затрат по элементам с возможной детализацией по калькуляционным статьям (по горизонтали); бюджеты отдельных направлений деятельности почтового предприятия не рассматриваются. По нашему хмнению, практическую ценность для комплексного управления почтовым предприятием имеет не только управление затратами в отдельных подразделениях почтового предприятия, но также и управление затратами по отдельным направлениям и функциям деятельности. Приведенная система бюджетного планирования на почте не предусматривает возможность расчета бюджета оказания отдельно взятой почтовой услуги. Необходимо отметить, что в описанных выше исследованиях не фигурирует методика взаимодействия отдельных центров ответственности между собой по поводу предоставления комплексных услуг, включающих затраты по нескольким центрам ответственности. Отсутствие такой методики может привести к тому, что: будут приниматься необоснованные и некомпетентные решения, когда благо подразделения становится выше, чем убытки организации в целом; будет сокращаться деятельность ЦФО 87 1Палий В.Ф. Развитие методологии управленческого учета. // Бухгалтерский учет. 2004, № 12. |
описывают взаимоотношения центров ответственности и администрации вуза по поводу формирования и использования средств для осуществления только предпринимательской деятельности вуза. С нашей точки зрения основные идеи управления затратами , описанные в данных моделях можно и нужно использовать в управлении всеми затратами вуза, формирующимися как в результате осуществления предпринимательской деятельности, так и в результате основной деятельности вуза. При выделении в вузе центров ответственности рядом авторов предлагается использовать бюджетирование [5, 71,72, и др.]. Бюджетирование это метод сбора и обработки информации о доходах и расходах по центрам ответственности. В литературе, посвященной финансово-экономическому планированию деятельности вузов, система финансового планирования представлена двумя системами бюджетирования: • системой бюджетного планирования деятельности структурных подразделений вуза; • системой сводного (комплексного) бюджетного планирования деятельности вуза. Примерная система бюджетов вуза представлена в таблице 1.3.1. При построении системы бюджетов главным принципом является принцип декомпозиции, т.е. каждый нижестоящий бюджет должен быть частью вышестоящего бюджета. По каждой составляющей затрат бюджетов рекомендуется построение собственного бюджета. Таким образом, управление затратами в данной модели сводится к управлению отдельными бюджетами центров финансовой ответственности. Недостатком данной модели является то, что в системе бюджетирования рассматриваются только бюджеты центров финансовой ответственности (по вертикали) и бюджеты отдельных статей затрат по элементам с возможной детализацией по калькуляционным статьям (по горизонтали); бюджеты отдельных направлений деятельности вуза не рассматриваются. По нашему 34 мнению практическую ценность для комплексного управления вузом имеет не только управление затратами в отдельных подразделениях вуза, но также и управление затратами на обучение по отдельным специальностям и функциям деятельности. Приведенная система бюджетного планирования не предусматривает возможность расчета бюджета обучения по специальности. Таблица 1.3.1 Примерная система бюджетов вуза Бюджеты Размер бюджетов структурных подразделений Сводный бюджетУчебные и научные подразделения Функциональные службы 1 2 3 4 6 Фонд оплаты труда ФОТ1 ФОТ 2 ФОТЗ ФОТ 4 ФОТ 5 ФОТ 6 SUM ФОТ Материальные затраты М3 1 М3 2 мзз М3 4 М3 5 М3 6 SUM М3 Учебнометодическое обеспечение УМО 1 УМО 2 УМОЗ УМО 4 УМО 5 УМО 6 SUM УМО Накладные расходы вуза HP 1 HP 2 НРЗ ИР 4 HP 5 HP 6 SUM HP Прочие расходы ПР1 HP 2 ПРЗ 1ТР4 ПР 5 ... ПР 6 SUM ПР Итого SUM 1 SUM 2 SUM 3 SUM 4 SUM 5 SUM 6 SUMБюджет подразделений Бюджеты подразделений Бюджеты функциональных служб Необходимо отметить, что в описанных выше исследованиях не фигурирует методика взаимодействия отдельных центров ответственности между собой по поводу предоставления комплексных услуг, включающих затраты по нескольким центрам ответственности. Отсутствие такой методики может привести к тому, что: • будут приниматься необоснованные и некомпетентные решения, когда благо подразделения становится выше, чем убытки организации в целом; 35 |