|
по отношению к организации в целом, т.к. менеджеры ЦФО могут не обращать внимание на другие структурные подразделения.1 Обе описанных выше модели имеют свои преимущества и недостатки, поэтому с нашей точки зрения необходима разумная децентрализация функций управления в крупных почтовых предприятиях, с сетыо филиалов и представительств, а также большой номенклатурой оказываемых услуг. Децентрализация функций управления, по нашему мнению, должна сопровождаться введением системы бюджетирования как центров ответственности, так и отдельных направлений деятельности почтового предприятия, а также определением бюджетов отдельных видов деятельности об этом речь далее. Выделение в структуре почтового предприятия ЦФО предполагает, что они должны выполнять свои функции на определенном качественном уровне с минимальными затратами. Существуют разработки оценки качества выполнения центрами ответственности своих функций на основе функционально-стоимостного анализа. Не вдаваясь в подробности, укажем, что качество определяется показателем функциональности, который определяется как степень удовлетворения потребностей почтового предприятия в целом и остальных центров ответственности в оказываемой данным центром ответственности услуге. Данный показатель рассчитывается как разница между общественным оптимумом (в баллах) и суммой штрафных баллов за неисполнение или ненадлежащее исполнение центром ответственности своих функций. Практическая ценность такого метода оценки качества центров ответственности в почтовых предприятиях очевидна, однако отсутствуют разработанные социальные оптимумы для различных центров ответственности почтового предприятия, а также определенная классификация штрафных баллов. Что касается минимизации затрат на исполнение центрами ответственности своих функций, то здесь важно точно разделить все функции каждого из центров ответственности почтового предприятия на главные и 1Керимов В.Э. Управленческий учет. М.: ИКЦ «Маркетинг», 2001. |
• будет сокращаться деятельность ЦФО по отношению к организации в целом, т.к. менеджеры ЦФО могут не обращать внимание на другие структурные подразделения.11 Обе описанных выше модели имеют свои преимущества и недостатки, поэтому с нашей точки зрения необходима разумная децентрализация функций управления в крупных вузах, с сетью филиалов и представительств, а также большой номенклатурой специальностей. Децентрализация функций управления по нашему мнению должна сопровождаться введением системы бюджетирования как центров ответственности, так и отдельных направлений деятельности вуза, а также определением бюджетов специальностей. Выделение в вузе ЦФО предполагает, что они должны выполнять свои функции на определенном качественном уровне с минимальными затратами. Существуют разработки оценки качества выполнения центрами ответственности своих функций на основе функционально-стоимостного анализа. Качество определяется показателем функциональности, который определяется как степень удовлетворения потребностей вуза в целом и остальных центров ответственности в оказываемой данным центром ответственности услуге. Данный показатель рассчитывается как разница между общественным оптимумом (в баллах) и суммой штрафных баллов за неисполнение или ненадлежащее исполнение центром ответственности своих функций. Практическая ценность такого метода оценки качества центров ответственности очевидна, однако отсутствуют разрабозанные общественные оптимумы для различных центров ответственности вуза, а также определенная классификация штрафных баллов. Что касается минимизации затрат на исполнение центрами ответственности своих функций, то здесь важно точно разделить все функции каждого из центров ответственности вуза на главные и второстепенные, а также ос11 Керимов В.Э. Управленческий учет: Учебник,М.: ИКЦ «Маркетинг», 2001. 36 |