|
при его жесткой увязке с системой бюджетирования1. Внедрение в деятельность почтового предприятия системы бюджетирования может расцениваться как первый шаг на пути к управлению затратами. В свою очередь, внедрение бюджетирования в деятельность почтового предприятия является основой для выделения в его организационной структуре центров ответственности при сохранении их технологической взаимоувязки.2 Поскольку организация управления затратами на основе выделения центров ответственности предполагает их относительную самостоятельность в постановке целей, то следующим основанием для декомпозиции может служить структура центров ответственности почтового предприятия. Однако следует отметить, что эти цели должны быть взаимосвязаны и не противоречить генеральной цели развития почтового предприятия. Кроме перечисленных общих целей системы управления затратами почтового предприятия, существуют также задачи, выполнение которых позволяет достичь указанных целей. Главной задачей является оперативный мониторинг затрат с целью установления текущих проблем в состоянии системы управления затратами почтового предприятия и оперативного реагирования на эти проблемы с целью их устранения. Система мониторинга затрат почтового предприятия должна включать в себя составляющие ее элементы, которые помогали бы управленцам различных уровней принимать обоснованные управленческие решения, направленные на оптимизацию затрат почтового предприятия. Одним из наиболее эффективных элементов мониторинга затрат является методика анализа взаимосвязи «затраты объем прибыль». Этот анализ поможет руководителю почтового предприятия выявить оптимальные пропорции между переменными и постоянными затратами и ценой оказания различных видов почтовых услуг. Мониторинг затрат как система имеет вход и выход. Выходом системы являются управленческие решения, принимаемые на основе системы показателей: маржинальный 1Карпова Т. П. Основы управленческого учета. Почтовое пособие.М.: ИНФРА-М, 1994. Концепции и принципы управленческого учета. Методические рекомендации фонда ТАСИС. Москва, 2004. 2 Шеремет А.Д., Дадсркина Е.Н. Управленческий анализ на предприятиях связи: Учебное пособие. М: ИД ФБК-ПРЕСС, 2002 96 |
лению прибыль, определение состава необходимых для реализации проекта ресурсов, производство проекта, продажа проекта, реализация проекта. Поскольку объектами управления затратами являются затраты ресурсов во всем их многообразии, необходимо выделить состав ресурсов, необходимых для обеспечения этапов жизненного цикла продуктов вуза. Можно выделить следующие виды обеспечения деятельности вуза: организационно-техническое; материально-техническое; финансовое; кадровое; информационное; правовое. При построении дерева целей вуза особую роль играют функции управления затратами, поскольку на различных этапах реализации управленческого цикла целевые установки меняются. Система функций управления затратами состоит из прогнозирования, планирования, организации, координации, регулирования, мотивации, учета, контроля, анализа. Как показывает практика, управление затратами эффективно только при его жесткой увязке с системой бюджетирования [2, 20, 66 и др.]. Внедрение в вузе системы бюджетирования может расцениваться как первый шаг на пути к управлению затратами. В свою очередь внедрение бюджетирования в вузе является основой для выделения в его организационной структуре центров ответственности при сохранении их технологической взаимоувязки. Поскольку организация управления затратами на основе выделения центров ответственности предполагает их относительную самостоятельность в постановке целей, то следующим основанием для декомпозиции может служить структура центров ответственности вуза (подробнее в параграфе 2.2.). Однако следует отметить, что эти цели должны быть взаимосвязаны и не противоречить генеральной цели развития вуза. 45 Таким образом, можно построить формализованную структуру целей вуза, представленную на рисунке 2.1.2. Представленная структура целей в области управления затратами для вуза должна обеспечивать достижение общих для вуза в целом стратегических целей. Фрагмент системы целей управления затратами вуза представлен в приложении Л. Кроме перечисленных общих целей системы управления затратами вуза существуют также задачи, выполнение которых позволяет достичь указанных целей. Главной задачей является оперативный мониторинг затрат с целью установления текущих проблем в состоянии системы управления затратами вуза и оперативного реагирования на эти проблебмы с целью их устранения. Система мониторинга затрат вуза должна включать в себя составляющие ее элементы, которые помогали бы управленцам различных уровней принимать обоснованные управленческие решения, направленные на оптимизацию затрат вуза. Одним из наиболее эффективных элементов мониторинга затрат является методика анализа взаимосвязи «затраты объем прибыль». Этот анализ поможет руководителю вуза выявить оптимальные пропорции между переменными и постоянными затратами, ценой обучения на различных специальностях и количеством студентов, которых можно принять в вуз на коммерческой основе, учитывая государственный заказ на подготовку специалистов того или иного направления. 46 Мониторинг затрат как система имеет вход и выход. Выходом системы являются управленческие решения, принимаемые на основе системы показателей: маржинальный доход, точка безубыточности, себестоимость, рентабельность, производственный леверидж, маржинальный запас прочности. Входными параметрами системы мониторинга должны стать планируемые объемы оказания образовательных услуг с разделением на обучение по государственному заказу и договорам, цены па образовательные услуги, переменные затраты па обучение одного студента, постоянные затраты, связанные с ведением образовательной деятельности. Необходимо отметить, что специфика вуза позволяет проводить указанный анализ только один раз в год (в конце учебного периода). Это связано со снедающими причинами: ■ если анализ показал необходимость расширения количества студентов по той или иной специальности или снижение их числа, руководство вуза не имеет возможности в течение учебного года принять дополнительное количество студентов или отчислить число студентов, необходимое для оптимизации затрат; ■ в течение года договорная цена на обучение не может быть изменена. Что касается другого элемента мониторинга состояния затрат, бюджетирования, то в этом случае контроль состояния бюджетов подразделений необходимо производить как можно чаще, сравнивая нормативы затрат в бюджете с их реальной величиной. Чем выше частота такого мониторинга, тем более точно возможно определить как сами отклонения от нормативов, так и установить их причину, виновных лиц и отрегулировать проблему. Таким образом, система задач управления затратами вуза будет строиться по двум основным составляющим: ■ ежегодному анализу «затраты объем прибыль»; ■ анализу отклонений «плановый бюджет центра ответственности реальный бюджет центра ответственности». 48 |