|
доход, точка безубыточности, себестоимость, рентабельность, производственный леверидж, маржинальный запас прочности. Входными параметрами системы мониторинга должны стать планируемые объемы оказания почтовых услуг с разделением на услуги по государственному заказу и договорам, цены на почтовые услуги, переменные затраты на оказание одной услуги, постоянные затраты, связанные с ведением почтовой деятельности. Что касается другого элемента мониторинга состояния затрат бюджетирования, то в этом случае контроль состояния бюджетов подразделений необходимо производить как можно чаще, сравнивая нормативы затрат в бюджете с их реальной величиной. Чем выше частота такого мониторинга, тем более точно возможно определить как сами отклонения от нормативов, так и установить их причину, виновных лиц и отрегулировать проблему. Таким образом, система задач управления затратами почтового предприятия будет строиться по двум основным составляющим: ежегодному анализу «затраты объем прибыль»; анализу отклонений «плановый бюджет центра ответственности реальный бюджет центра ответственности». Кроме перечисленных составляющих, мониторинг затрат почтового предприятия помогает решить и ряд сопутствующих задач, таких как установление отклонения установленной цены (тарифа) на продукты (услуги) почтового предприятия от реальных затрат предприятия, материальное стимулирование работников центров ответственности за экономию ресурсов или лучшие результаты труда и т.п. Перечисленные цели и задачи системы управления затратами предопределяют необходимость изменения централизованной структуры управления почтовым предприятием в сторону разумной децентрализации функций управления. Часть из указанных целей и задач разумнее решать на более низких уровнях управления, «на местах». Например, с задачей мотивации сотрудников подразделения, имея достаточные полномочия и сэкономленные ресурсы подразделения, лучше всего справится руководи97 |
Мониторинг затрат как система имеет вход и выход. Выходом системы являются управленческие решения, принимаемые на основе системы показателей: маржинальный доход, точка безубыточности, себестоимость, рентабельность, производственный леверидж, маржинальный запас прочности. Входными параметрами системы мониторинга должны стать планируемые объемы оказания образовательных услуг с разделением на обучение по государственному заказу и договорам, цены па образовательные услуги, переменные затраты па обучение одного студента, постоянные затраты, связанные с ведением образовательной деятельности. Необходимо отметить, что специфика вуза позволяет проводить указанный анализ только один раз в год (в конце учебного периода). Это связано со снедающими причинами: ■ если анализ показал необходимость расширения количества студентов по той или иной специальности или снижение их числа, руководство вуза не имеет возможности в течение учебного года принять дополнительное количество студентов или отчислить число студентов, необходимое для оптимизации затрат; ■ в течение года договорная цена на обучение не может быть изменена. Что касается другого элемента мониторинга состояния затрат, бюджетирования, то в этом случае контроль состояния бюджетов подразделений необходимо производить как можно чаще, сравнивая нормативы затрат в бюджете с их реальной величиной. Чем выше частота такого мониторинга, тем более точно возможно определить как сами отклонения от нормативов, так и установить их причину, виновных лиц и отрегулировать проблему. Таким образом, система задач управления затратами вуза будет строиться по двум основным составляющим: ■ ежегодному анализу «затраты объем прибыль»; ■ анализу отклонений «плановый бюджет центра ответственности реальный бюджет центра ответственности». 48 Кроме перечисленных составляющих мониторинг затрат вуза помогает решить и ряд сопутствующих задач таких как установление цены на продукты вуза, материальное стимулирование работников центров ответственности за экономию ресурсов или лучшие результаты труда и т.п. Перечисленные цели и задачи системы управления затратами предопределяют необходимость изменения централизованной структуры управления вузом в сторону разумной децентрализации функций управления. Часть из указанных целей и задач разумнее решать на более низких уровнях управления, «на местах». Например, с задачей мотивации сотрудников кафедры, имея достаточные полномочия и сэкономленные ресурсы кафедры, лучше всего справится заведующий кафедрой, так как только он может более точно и полно определить вклад того или иного специалиста в выполнение основных функций кафедры. В то же время задача проведения анализа «затраты объем прибыль» может быть выполнена лишь с использованием всей информации о затратах вуза, а значит данная функция должна выполняться на уровне планово-экономического управления. Более подробно децентрализованная система управления затратами будет представлена в параграфе 2.2. 49 чий и ответственности каждого из них, а также принципы их взаимодействия между собой по поводу управления теми или иными видами затрат. 2. Классифицировать элементы управляемой подсистемы, т.е. сами затраты высшего учебного заведения, таким образом, чтобы обеспечить удобство принятия управленческих решений на любом из уровней управления. 3. Выявить особенности осуществления функций управления затратами вуза и разграничить ответственность за исполнение тех или иных функций между субъектами управления. 4. Определить порядок осуществления функций управления затратами вуза, замыкая их в управленческий цикл. 5. Создать эффективную структуру взаимодействия всех элементов системы управления затратами, обеспечив тем самым их взаимосвязь и взаимозависимость. 6. Определить систему целей функционирования системы управления затратами вуза с точки зрения ее взаимодействия с окружающей средой. При формировании дерева целей системы управления затратами вуза необходимо особое внимание обратить на устранение противоречий между целями и задачами различных уровней управления, обеспечить сбалансированное развитие как основных, так и обеспечивающих видов деятельности вуза. В системе задач, обеспечивающих мониторинг затрат вуза особую роль должны играть два направления: ■ ежегодный анализ «затраты объем прибыль»; ■ анализ отклонений «плановый бюджет центра ответственности реальный бюджет центра ответственности». Цели и задачи системы управления затратами предопределяют необходимость изменения централизованной структуры управления вузом в сторону разумной децентрализации функций управления. 105 |