|
тель подразделения, так как только он может более точно и полно определить вклад того или иного специалиста в выполнение основных функций подразделения. В то же время задача проведения анализа «затраты объем прибыль» может быть выполнена лишь с использованием всей информации о затратах почтового предприятия, а, значит, данная функция должна выполняться на уровне планово-экономического управления. Одним из главных преимуществ при развитии и усилении конкуренции на рынке почтовых услуг становится снижение их себестоимости, которое, в свою очередь, становится главным конкурентным преимуществом. При переходе к решительным административным действиям по снижению реальных затрат почтового предприятия необходимо их правильно посчитать и распределить между различными видами деятельности почтового предприятия, различными услугами, а также подразделениями. Рыночный характер деятельности предприятий связи проявляется в том, что по значительной номенклатуре оказываемых услуг себестоимость, реальная прибыль и другие экономические показатели складываются под влиянием спроса и предложения на эти услуги. В этой связи построение адекватной системы управления затратами, удовлетворяющей целям и задачам почтового предприятия имеет неоценимое значение при необходимости быстрого реагирования на изменяющуюся рыночную ситуацию. В настоящее время большое распространение получил такой подход к построению структуры управления затратами, как разделение предприятия на центры ответственности. Данный подход позволяет закрепить за определенными подразделениями полномочия по управлению затратами, выявить прямые издержки с целью полного их включения в себестоимость услуги, а также соотнести возникающие непроизводительные затраты с ответственностью за них конкретных лиц.1 По нашему мнению, построение структуры управления затратами на основе выделения в почтовом предприятии центров ответственности явля1Шеремет А.Д., Дадеркина Е.Н. Управленческий анализ иа предприятиях связи: Учебное пособие. М: ИД ФБК-ПРЕСС, 2002. 98 |
Кроме перечисленных составляющих мониторинг затрат вуза помогает решить и ряд сопутствующих задач таких как установление цены на продукты вуза, материальное стимулирование работников центров ответственности за экономию ресурсов или лучшие результаты труда и т.п. Перечисленные цели и задачи системы управления затратами предопределяют необходимость изменения централизованной структуры управления вузом в сторону разумной децентрализации функций управления. Часть из указанных целей и задач разумнее решать на более низких уровнях управления, «на местах». Например, с задачей мотивации сотрудников кафедры, имея достаточные полномочия и сэкономленные ресурсы кафедры, лучше всего справится заведующий кафедрой, так как только он может более точно и полно определить вклад того или иного специалиста в выполнение основных функций кафедры. В то же время задача проведения анализа «затраты объем прибыль» может быть выполнена лишь с использованием всей информации о затратах вуза, а значит данная функция должна выполняться на уровне планово-экономического управления. Более подробно децентрализованная система управления затратами будет представлена в параграфе 2.2. 49 2.2 Построение структуры управления затратами вуза на основе выделения в нем центров ответственности Одним из главных преимуществ при развитии и усилении конкуренции на рынке образовательных услуг становится снижение их себестоимости, которое в свою очередь становится главным конкурентным преимуществом. При переходе к решительным административным действиям по снижению затрат вуза необходимо их правильно посчитать и распределить между различными видами деятельности вуза, различными специальностями, а также подразделениями. Рыночный характер деятельности учреждений высшего профессионального образования проявляется в том, что по значительной номенклатуре оказываемых услуг себестоимость, цены, прибыль и другие экономические показатели складываются под влиянием спроса и предложения на эти услуги. В этой связи построение адекватной системы управления затратами, удовлетворяющей целям и задачам вуза имеет неоценимое значение при необходимости быстрого реагирования на изменяющуюся рыночную ситуацию. В настоящее время большое распространение получил такой подход к построению структуры управления затратами, как разделение предприятия на центры ответственности [1, 5, 71 и др.]. Данный подход позволяет закрепить за определенными подразделениями полномочия по управлению затратами, выявить прямые издержки с целью полного их включения в себестоимость услуги, а также соотнести возникающие непроизводительные затраты с ответственностью за них конкретных лиц. По нашему мнению построение структуры управления затратами на основе выделения в вузе центров ответственности является необходимым условием эффективного использования ресурсов. Цель метода управления затратами в центрах ответственности планирование и накопление данных о затратах и доходах центра [71]. Оно позволяет руководителям отчитываться за затраты и доходы подразделения и фикси50 |