|
ется необходимым условием эффективного использования ресурсов. Цель метода управления затратами в центрах ответственности планирование и накопление данных о затратах и доходах центра.1 Оно позволяет руководителям отчитываться за затраты и доходы подразделения и фиксировать отклонения от плана. Таким образом, руководство почтового предприятия получает возможность контролировать реальные затраты и доходы подразделений и фиксировать результаты их работы с целью эффективного управления почтовым предприятием. Основываясь на принципах и подходах управленческого учета, можно считать, что центром ответственности могут быть функционально, технологически и организационно обособленные структурные подразделения почтового предприятия. В зависимости от того, по каким результатам контролируется основная ответственность подразделения, определяется его принадлежность к тому или иному типу центров ответственности. В данном диссертационном исследовании нами предлагается следующая классификация центров ответственности почтового предприятия: центры инвестиций; центры доходов; центры регулируемых затрат; центры нерегулируемых (заданных) затрат.2 Центрами инвестиций являются подразделения, ответственные за все виды деятельности, в том числе и осуществление капитальных вложений в развитие. В существующих условиях хозяйственной деятельности почтового предприятия центром инвестиций можно признать почтовое предприятие в целом, так как только у высшего руководства почтового предприятия имеются необходимые полномочия и информация для осуществления инвестиций. При этом признание почтового предприятия центром инвестиций налагает на него ответственность не только за развитие его деятельности путем осуществления капиталовложений, но также от1 Зубарева С.А. Основные принципы организации управленческой отчетности. Бухгалтерский учет. 2003, № 12. 2 Щедров В.И. Структура системы стратегического управления отраслевой корпорации//Экономика России: основные направления совершенствования: Сб. науч. трудов / Под науч. ред. А. В. Бандурина. М: Консалтинг XXI век, 2003; Экономика связи / О.С. Срапионов, Т.А. Кузовкова, Г.М. Жигульская и др. /Под ред. О.С. Срапионова и В.Н. Болдина. М.: Радио и связь, 1998; Шеремет А.Д., Дадеркина Е.Н. Управленческий анализ на предприятиях связи: Учебное пособие. М: ИД ФБК-ПРЕСС. 2002. 99 |
2.2 Построение структуры управления затратами вуза на основе выделения в нем центров ответственности Одним из главных преимуществ при развитии и усилении конкуренции на рынке образовательных услуг становится снижение их себестоимости, которое в свою очередь становится главным конкурентным преимуществом. При переходе к решительным административным действиям по снижению затрат вуза необходимо их правильно посчитать и распределить между различными видами деятельности вуза, различными специальностями, а также подразделениями. Рыночный характер деятельности учреждений высшего профессионального образования проявляется в том, что по значительной номенклатуре оказываемых услуг себестоимость, цены, прибыль и другие экономические показатели складываются под влиянием спроса и предложения на эти услуги. В этой связи построение адекватной системы управления затратами, удовлетворяющей целям и задачам вуза имеет неоценимое значение при необходимости быстрого реагирования на изменяющуюся рыночную ситуацию. В настоящее время большое распространение получил такой подход к построению структуры управления затратами, как разделение предприятия на центры ответственности [1, 5, 71 и др.]. Данный подход позволяет закрепить за определенными подразделениями полномочия по управлению затратами, выявить прямые издержки с целью полного их включения в себестоимость услуги, а также соотнести возникающие непроизводительные затраты с ответственностью за них конкретных лиц. По нашему мнению построение структуры управления затратами на основе выделения в вузе центров ответственности является необходимым условием эффективного использования ресурсов. Цель метода управления затратами в центрах ответственности планирование и накопление данных о затратах и доходах центра [71]. Оно позволяет руководителям отчитываться за затраты и доходы подразделения и фикси50 ровать отклонения от плана. Таким образом, ректорат вуза получает возможность контролировать затраты и доходы подразделений и фиксировать результаты их работы с целью эффективного управления вузом. Центром ответственности может быть функционально, технологически и организационно обособленные структурные подразделения вуза [4, 5, 46, 56 и др.]. В зависимости от того, по каким результатам контролируется основная ответственность подразделения, определяется его принадлежность к тому или иному типу центров ответственности. В данном диссертационном исследовании нами предлагается следующая классификация центров ответственности вуза: ■ центры инвестиций; ■ центры доходов; ■ центры регулируемых затрат; ■ центры нерегулируемых (заданных) затрат. Центрами инвестиций являются полностью самостоятельные подразделения, ответственные за все виды деятельности, в том числе и осуществление капитальных вложений в развитие. В существующих условиях хозяйственной деятельности вузов центром инвестиций можно признать вуз в целом, так как только у высшего руководства вуза имеются необходимые полномочия и информация для осуществления инвестиций. При этом признание вуза центром инвестиций налагает на него ответственность не только за развитие его деятельности путем осуществления капиталовложений, но также ответственность за эффективность вложенных средств. Центрами доходов, в которых контроль ведется не только по расходам, но и по доходам, являются как подразделения, оказывающие только платные услуги, так и подразделения, в которых студенты обучаются на основе договорных отношений и бюджетного финансирования. Потоки денежных средств, возникающие в таких подразделениях можно классифицировать на финансовые и экономические. Центрами доходов с выделением финансовых 51 |