|
Наряду с проектами по исследованиям и разработке новых изделий в приборостроительной организации проводятся и другие менее дорогостоящие и небольшие проекты, не требующие больших временных затрат и финансовых ресурсов. Такие типы проектов реализуются в рамках текущей работы специалистов в своих подразделениях и отделах. Выявленные недостатки существующей организации процесса управления проектами в рассматриваемой организации позволяют сделать вывод о необходимости пересмотра используемых подходов. Функциональная организационная структура, которую использует организация в настоящий момент, не подходит для мультипроектного управления, т.к. при этом единые проектные процессы разрываются на различные операционные отрезки, а устанавливаемая функциональная технологичность и изолированность не способствует разрешению комплексных междисциплинарных проблем. Анализ особенностей организации управления программами развития в приборостроительной организации и оценка различных видов организационных структур управления инновационной деятельностью на соответствие деятельности рассматриваемой организации, позволяют определить оптимально подходящую для данной организации структуру управления проектами и программами развития как матричную. Особенностью предлагаемой организации процесса управления проектами является глубокая интеграция проектной и "материнской" структур, которая характерна для организаций регулярно реализующих один или несколько проектов. Будучи комбинацией проектной и функциональной структур, матричная организационная структура может принимать разные формы в зависимости от того, к какому «краю» организационного спектра она тяготеет в каждом конкретном случае (рис. 19). Матричные организационные структуры обычно различаются по широте полномочий руководителя программы развития (или лица, ответственного за выполнение работ), по количеству вовлекаемых в программную деятельность 106 |
его организационной структуры в зависимости от проведения конкретных проектов на предприятии с целью обеспечения системного, гибкого и сквозного управления проектами. Одной из важнейших характеристик новой структуры должна являться ее адаптивность к особенностям рассматриваемого предприятия. Например, при частой реализации проектов предпочтение отдается проектной организации или сильной матрице. В противном случае достаточно функциональной структуры или слабой матричной. Проекты развития исследуемого предприятия были определены как преимущественно внутрикорпоративные, т.е. проекты в структуре организации, предполагающие, что и менеджер проекта, и его команда находятся в рамках одной существующей на момент начала проекга организационной структуры. Внутрикорпоративные проекты используются организацией для оптимизации собственной деятельности, разработки и внедрения различных инноваций. Управление проектами на наукоёмком предприятии имеет свои отличительные особенности. Проекты, реализуемые на предприятии, в основном в области исследований и разработок, являются инновационными по своему характеру и связаны с высокой степенью неопределенности как внутреннего, так и внешнего порядка. Поэтому система планирования и управления инновационными процессами должна быть достаточно гибкой и обеспечивать постоянный мониторинг ситуации для своевременного реагирования на возникновение непредвиденных технических проблем, возможность оперативного перераспределения ресурсов, а также оценки и использования новых рыночных возможностей. Наряду с проектами по исследованиям и разработке новых изделий на наукоёмком предприятии проводятся и другие менее дорогостоящие и небольшие проекты, не требующие больших временных затрат и финансовых ресурсов. Такие типы проекгов реализуются в рамках текущей работы специалистов в своих подразделениях и отделах. Выявленные недостатки существующей организации процесса управления проектами на рассматриваемом предприятии позволяют сделать вывод о 97 необходимости пересмотра используемых подходов. Функциональная оргструктура, которую использует предприятие в настоящий момент, не подходит для мультипроектного управления, т.к. при этом единые проектные процессы разрываются на различные операционные отрезки, а устанавливаемая функциональная технологичность и изолированность не способствует разрешению комплексных междисциплинарных проблем. Анализ особенностей организации управления проектами на наукоемком предприятии и оценка различных видов организационных структур управления инновационной деятельностью (их сравнительный анализ приведен в параграфе 1.3) на соответствие деятельности рассматриваемого предприятия, позволили определить оптимально подходящую для данного предприятия структуру управления проектами и программами развития как матричную. Особенностью предлагаемой организации процесса управления проектами является глубокая интеграция проектной и "материнской" структур, которая характерна для предприятий ре!улярно реализующих один или несколько проектов. Руководителю проекта при этом делегируются полномочия высшего руководства (генерального директора) по оперативному управлению в рамках проекта вплоть до распоряжения средствами бюджета проекта. Руководитель проекта подчиняется руководителю программы, который руководит также и другими проектами (рис.23) Члены команды проекта работают в своих функциональных подразделениях, но назначены на проект на полную занятость или частично в зависимости от потребности проекта в них. Следует подчеркнуть, что руководитель проекта определяет, когда и что должно быть сделано, а функциональный руководитель определяет, кто будет назначен на проект и какие технологии следует применять для выполнения задач по проекту. Подчиненность руководителя проекта определяется значимостью, масштабом и сложностью проекта, а также его местом в проектной иерархии. Если проект один из немногих в программе, то руководитель проекта подчиняется руководителю программы. Руководитель программы при этом подчиняется непосредственно генеральному директору или его первому заместителю. 98 |