|
просто деньги, а большие деньги [114]. В приборостроительных организациях наблюдается сжатие жизненного цикла продукции, резкие изменения технологий и повышение ожиданий потребителей. Чтобы добиться успеха в таких сложных условиях, организациям необходимо переопределить цикл разработки продукции. Традиционно считалось, что цикл разработки продукции заканчивается, когда происходит отгрузка прототипа или продукция впервые запускается в производство. Сейчас необходимо рассматривать процесс разработки продукции с точки зрения жизненного цикла продукта и удовлетворенности потребителя. Процесс разработки начинается с получения запроса от потребителя по специфическому виду продукции и заканчивается только, когда потребитель удовлетворен. В настоящее время в дополнение к CAD и другим традиционным инструментам разработки продукта, процесс разработки продукта нуждается в инструментах управления проектами и программами, управления процессами и фиксации истории проектов. Все эти инструменты должны взаимодействовать с более традиционными инструментами разработки, а также с бизнес-системами и базами данных. Многие организации представляют свои операции и процессы в форме проектов с целью осуществления планирования, управления и успешного их завершения. Как хорошо известно, причиной, вынуждающей использовать такое представление (в форме проектов), является все возрастающее давление на менеджеров, вызванное необходимостью объединять, планировать и управлять необычными и своеобразными начинаниями, выполняющимися в рамках сложных и насыщенных расписаний. Как правило, зарубежные компании имеют свои подразделения по управлению проектами и программами. В компании Hewlett-Packard методика управления проектами является 23 |
Табл.2 Разница во времени выхода на рынок для ЛВК и других п/п компаний Тип продукции Разница между ВВР ЛВК и ВВР средних компаний Микропроцессоры, микроконтроллеры, цифровые процессоры 67% Специализированные ИС (МОП) 73% Схемы памяти (МОП) 76% Аналоговые схемы 55% Источник: Pittiglio Rabin Todd & McGraph Достижение устойчивого конкурентного преимущества зависит от эффективного сочетания инвестиций в разработку. Обычно этот набор охватывает широкий ряд объектов от нового дизайна, объединяющего самые последние технологии производства или упаковки, называемые проектами по разработке новых платформ, до основного проектирования новых продуктов, используя испытанные процессы и второстепенных проектов по увеличению производительности или уменьшению размеров кристалла. Инвестиции в проекты по созданию новых платформ ускоряют будущий рост. Исследование показывает, что ЛВК расходуют почти 50% своего бюджета развития на платформенные проекты, по сравнению с 32% , которые тратят средние компании. Некоторые аналитики заявляют, что превышение графика разработки нового продукта на 6 мес. может означать снижение рентабельности на 33 %. С другой стороны, перерасход бюджета может повлечь падение рентабельности менее чем на 5%. Когда дело касается процесса разработки продукции время значит не просто деньги, а большие деньги. В полупроводниковой прохмышленности наблюдается сжатие жизненного цикла продукции, резкие изменения технологий и повышение ожиданий потребителей. Чтобы добиться успеха в таких сложных условиях, предприятиям микроэлектроники необходимо переопределить цикл разработки полупроводниковой продукции. Традиционно считалось, что цикл разработки продукции заканчивается, когда происходит отгрузка прототипа или продукция впервые запускается в производство. Сейчас необходимо рассматривать процесс 22 разработки продукции с точки зрения жизненного цикла продукта и удовлетворенности потребителя. Процесс разработки начинается с получения запроса от потребителя по специфическому виду полупроводниковой продукции и заканчивается только когда потребитель удовлетворен. В начале 90-х компания Texas Instruments (TI) решила, что добиться наилучшего удовлетворения ожиданий потребителей можно если рассматривать разработку' продукции как бизнес-процесс. Это означает анализ всего процесса и определение его частей, добавляющих ценности с точки зрения потребителя. Такие производители полупроводниковой продукции как TI должны обладать несколькими подпроцессами, чтобы обеспечить поставку "нужной продукции в нужное время". Для удовлетворения потребителя необходимо: • предвидеть потребности рынка • сжимать цикл определения продукта и уменьшать время разработки • устанавливать такое число проектов в портфеле новой продукции, которое бы обеспечило хорошую управляемость • снижать время выхода на полную проектную мощность • обеспечивать необходимую поддержку для быстрого ввода в производство Из уроков, которые компания TI извлекла применяя данный подход (разработка продута как бизнес-процесс) выделим только один необходимость переопределения цикла разработки продукта и применения инструментов управления проектами и программами, чтобы уменьшить время до выхода па рынок. В настоящее время в дополнение к CAD и другим традиционным инструментам разработки продукта, процесс разработки продукта нуждается в инструментах управления проектами и программами, управления процессами и фиксации истории проектов. Все эти инструменты должны взаимодействовать с более традиционными инструментами разработки, а также с бизнес-системами и базами данных. Как правило, зарубежные компании микроэлектроники имеют свои подразделения по управлению проектами и программами. 23 |