Проверяемый текст
Бурканов, Константин Михайлович; Формирование системы управления программами развития наукоемкого предприятия (Диссертация 2003)
[стр. 26]

Проведенный анализ публикаций в Internet [17,84] позволяет сделать следующие выводы относительно современного уровня развития управления проектами и программами в России.
Во-первых, можно
отметить достаточно высокое значение проектной деятельности для российских организаций.
Около 80% руководителей оценивают ее значимость как высокую и очень высокую.
В настоящее время доли проектной и
постоянной (операционной) составляющих деятельности организаций примерно одинаковы.
Во-вторых, только небольшая часть проектов может считаться
успешной по критериям сроки, бюджет и качество.
Около 50% проектов реализуются с превышением бюджета.
При этом около 40% проектов исполняются с задержкой до 25% (всего задерживаются свыше 50% проектов).
Кроме того, при высокой оценке качества предпроектных работ, качество документирования, планирования, управления и мониторинга оставляет желать лучшего (оценки ниже среднего для 38%, 65%, 75% и 63% проектов соответственно).
По оценкам экспертов только 5% российских
организаций используют в своей деятельности формализованные процедуры управления проектами развития.
В то время как в США и Канаде, согласно исследованиям консалтинговой компании Interthink
Consulting [84, 115], доля таких компаний составляет 97,5 %, а около 22,5 % компаний используют полностью проектно-ориентированный подход.
Таким образом, можно констатировать, что
управление проектами и программами развития около 95% российских приборостроительных организаций не отвечает требованиям по качеству.
Анализ имеющейся статистики и практики управления проектами и программами
развития позволяет сделать вывод о наличии прямой зависимости между уровнем развития управления проектами и программами развития в приборостроительной организации и показателями эффективности её деятельно26
[стр. 25]

Важнейшие процессы Планирование и контроль реализации каждого проекта на всех стадиях его жизненного цикла по следующим основным параметрам: цели, качество, объем работ, сроки выполнения работ, использование ресурсов, риски и др.
При этом учитываются интересы участников проектов и программ.
Планирование и контроль деятельности организации по более ограниченному числу' показателей.
Значение «человеческого фактора» Командный подход к решению проектных задач.
Большое значение придается лидерству, подбору и мотивации членов команд.
Фокус на координацию деятельности участников проектов и программ, обеспечение коммуникаций, предупреждение и разрешение конфликтов.
Специфическая организация для каждого проекта и программы с учетом их особенностей.
Как правило, не является предметом специального рассмотрения.
Определяющая роль отводится организации и государству, принятым в них методам и практике управления.
Управление осуществляется в рамках существующих структур организации, адаптированных к применяемым техническим средствам.
Критерии оценки системы управления Результаты проектов с необходимым качеством в рамках установленного бюджета и сроков.
Доминанта целей программы.
Конечная оценка осуществляется по прибыли и другим социально-экономическим критериям.
Показатели выполнения плана организации.
Кроме того, в отечественной экономической теории программно-целевое управление нередко рассматривалось только на макрои мезо-уровнях и ограничивалось в основном вопросами планирования.
Таким образом, в связи с изменением парадигмы экономической жизни России и развитием информационно-вычислительных систем, непосредственное использование подхода к управлению программами, разработанного в условиях административно-плановой экономики, на уровне предприятия представляется нецелесообразным.
Проведенный анализ публикаций в Internet [92,23] позволяет сделать следующие выводы относительно современного уровня развития управления проектами и программами в России.
Во-первых, можно
отмстить достаточно высокое значение проектной деятельности для российских предприятий.
Около 80 % руководителей оценивают ее значимость как высокую и очень высокую.
В настоящее время доли проектной и
25

[стр.,26]

постоянной (операционной) составляющих деятельности предприятий примерно одинаковы.
Во-вторых, только небольшая часть проектов может считаться
успешными по критериям сроки, бюджет и качество.
Около 50% проектов реализуются с превышением бюджета.
При этом около 40% проектов исполняются с задержкой до 25% (всего задерживаются свыше 50% проектов).
Кроме того, при высокой оценке качества предпроектных работ, качество документирования, планирования, управления и мониторинга оставляет желать лучшего (оценки ниже среднего для 38%, 65%, 75% и 63% проектов соответственно).
По оценкам экспертов только 5% российских
компаний используют в своей деятельности формализованные процедуры управления проектами.
В то время как в США и Канаде, согласно исследованиям консалтинговой компании Interthink
[91], доля таких компаний составляет 97,5 %, а около 22,5 % компаний используют полностью проектно-ориентированный подход.
Таким образом, можно констатировать, что
система управления проектами и программами развития около 95% российских предприятий не отвечает требованиям по качеству управления.
Анализ имеющейся статистики и практики управления проектами и программами
позволяет сделать вывод о наличии прямой зависимости между уровнем развития управления проектами и пршраммами на предприятии и показателями эффективности его деятельности, что подтверждает акзуальность выбранной темы исследования.
Трансформационные процессы, происходившие в российской экономике в начале 90-х гг.
привели к возрастанию специализации электронных предприятий, закрытию неприбыльных и неконкурентоспособных производств, концентрации НИОКР в научно-исследовательских центрах, а также разработке новых форм исследовательской и производственной деятельности.
Либерализация внешней торговли, фактическое открытие границ для импортной продукции микроэлектроники, а также снижение внутреннего потребления продукции электроники и государственного заказа обусловили спад производства продукции 26

[Back]