Проведенный анализ публикаций в Internet [17,84] позволяет сделать следующие выводы относительно современного уровня развития управления проектами и программами в России. Во-первых, можно отметить достаточно высокое значение проектной деятельности для российских организаций. Около 80% руководителей оценивают ее значимость как высокую и очень высокую. В настоящее время доли проектной и постоянной (операционной) составляющих деятельности организаций примерно одинаковы. Во-вторых, только небольшая часть проектов может считаться успешной по критериям сроки, бюджет и качество. Около 50% проектов реализуются с превышением бюджета. При этом около 40% проектов исполняются с задержкой до 25% (всего задерживаются свыше 50% проектов). Кроме того, при высокой оценке качества предпроектных работ, качество документирования, планирования, управления и мониторинга оставляет желать лучшего (оценки ниже среднего для 38%, 65%, 75% и 63% проектов соответственно). По оценкам экспертов только 5% российских организаций используют в своей деятельности формализованные процедуры управления проектами развития. В то время как в США и Канаде, согласно исследованиям консалтинговой компании Interthink Consulting [84, 115], доля таких компаний составляет 97,5 %, а около 22,5 % компаний используют полностью проектно-ориентированный подход. Таким образом, можно констатировать, что управление проектами и программами развития около 95% российских приборостроительных организаций не отвечает требованиям по качеству. Анализ имеющейся статистики и практики управления проектами и программами развития позволяет сделать вывод о наличии прямой зависимости между уровнем развития управления проектами и программами развития в приборостроительной организации и показателями эффективности её деятельно26 |
Важнейшие процессы Планирование и контроль реализации каждого проекта на всех стадиях его жизненного цикла по следующим основным параметрам: цели, качество, объем работ, сроки выполнения работ, использование ресурсов, риски и др. При этом учитываются интересы участников проектов и программ. Планирование и контроль деятельности организации по более ограниченному числу' показателей. Значение «человеческого фактора» Командный подход к решению проектных задач. Большое значение придается лидерству, подбору и мотивации членов команд. Фокус на координацию деятельности участников проектов и программ, обеспечение коммуникаций, предупреждение и разрешение конфликтов. Специфическая организация для каждого проекта и программы с учетом их особенностей. Как правило, не является предметом специального рассмотрения. Определяющая роль отводится организации и государству, принятым в них методам и практике управления. Управление осуществляется в рамках существующих структур организации, адаптированных к применяемым техническим средствам. Критерии оценки системы управления Результаты проектов с необходимым качеством в рамках установленного бюджета и сроков. Доминанта целей программы. Конечная оценка осуществляется по прибыли и другим социально-экономическим критериям. Показатели выполнения плана организации. Кроме того, в отечественной экономической теории программно-целевое управление нередко рассматривалось только на макрои мезо-уровнях и ограничивалось в основном вопросами планирования. Таким образом, в связи с изменением парадигмы экономической жизни России и развитием информационно-вычислительных систем, непосредственное использование подхода к управлению программами, разработанного в условиях административно-плановой экономики, на уровне предприятия представляется нецелесообразным. Проведенный анализ публикаций в Internet [92,23] позволяет сделать следующие выводы относительно современного уровня развития управления проектами и программами в России. Во-первых, можно отмстить достаточно высокое значение проектной деятельности для российских предприятий. Около 80 % руководителей оценивают ее значимость как высокую и очень высокую. В настоящее время доли проектной и 25 постоянной (операционной) составляющих деятельности предприятий примерно одинаковы. Во-вторых, только небольшая часть проектов может считаться успешными по критериям сроки, бюджет и качество. Около 50% проектов реализуются с превышением бюджета. При этом около 40% проектов исполняются с задержкой до 25% (всего задерживаются свыше 50% проектов). Кроме того, при высокой оценке качества предпроектных работ, качество документирования, планирования, управления и мониторинга оставляет желать лучшего (оценки ниже среднего для 38%, 65%, 75% и 63% проектов соответственно). По оценкам экспертов только 5% российских компаний используют в своей деятельности формализованные процедуры управления проектами. В то время как в США и Канаде, согласно исследованиям консалтинговой компании Interthink [91], доля таких компаний составляет 97,5 %, а около 22,5 % компаний используют полностью проектно-ориентированный подход. Таким образом, можно констатировать, что система управления проектами и программами развития около 95% российских предприятий не отвечает требованиям по качеству управления. Анализ имеющейся статистики и практики управления проектами и программами позволяет сделать вывод о наличии прямой зависимости между уровнем развития управления проектами и пршраммами на предприятии и показателями эффективности его деятельности, что подтверждает акзуальность выбранной темы исследования. Трансформационные процессы, происходившие в российской экономике в начале 90-х гг. привели к возрастанию специализации электронных предприятий, закрытию неприбыльных и неконкурентоспособных производств, концентрации НИОКР в научно-исследовательских центрах, а также разработке новых форм исследовательской и производственной деятельности. Либерализация внешней торговли, фактическое открытие границ для импортной продукции микроэлектроники, а также снижение внутреннего потребления продукции электроники и государственного заказа обусловили спад производства продукции 26 |