|
■ требованиям внешнего окружения. Рассмотрим типы организационных структур, которые могут применяться предприятием при использовании системы управления программами. Классическим вариантом доминанты вертикальных процессов является функциональная организационная структура. В рамках функциональных организационных структур могут иногда применяться специальные механизмы, позволяющие усилить горизонтальные связи и несколько сгладить недостатки функциональных структур, связанные с дезинтеграцией единых процессов на отдельные операционные отрезки, что приводит к ухудшению взаимодействия между ними и, как следствие, снижению эффективности выполнения процесса в целом. Среди механизмов горизонтальной интеграции функциональных структур наиболее часто используются команды и так называемые посредники. Посредники являются представителями одного подразделения в другом, облегчая горизонтальное взаимодействие за счет снижения возможности конфликта и разгружая вертикальные связи. Как правило, посредники действуют на нижних уровнях иерархии и предотвращают возникновение разногласий уже на ранней стадии их развития. При усложнении задач горизонтальной интеграции и увеличении их важности или когда возникает необходимость координации деятельности более чем двух подразделений, тогда вместо посредников организуются команды. Такие команды действуют как самостоятельные надфункциональные организационные единицы. Использование команд в основном целесообразно для реализации небольших проектов в рамках одной организации, средних нересурсоёмких проектов (например, консалтинговые проекты или проекты создан™ программного обеспечения) в'рам ках нескольких организаций, а также для разработки принципиально новых проектов (например, новой продукции). 37 |
Внедрение проектных методов управления существенным образом влияет на организацию деятельности компании и, как правило, влечет за собой определенные изменения в организационной структуре предприятия, от которой во многом зависит эффективность управления программой. Под организационной структурой обычно понимают совокупность элементов организации (должностей и структурных подразделений) и связей между ними. Связи между элементами организации могут быть либо вертикальными (административно-функциональными), по которым протекают административные процессы принятия решений, либо горизонтальными (технологическими), по которым протекают процессы выполнения работ. Общие принципы построения организационных структур управления программами предполагают соответствие организационной структуры: ■ содержанию программы; ■ системе взаимоотношений участников программы; ■ требованиям внешнего окружения. Рассмотрим тины организационных структур, которые мо1ут применяться наукоёмким предприятием при использовании системы управления программами. Классическим вариантом доминанты вертикальных процессов является функциональная организационная структура. В рамках функциональных организационных структур могут иногда применяться специальные механизмы, позволяющие усилить горизонтальные связи и несколько сгладить недостатки функциональных структур, связанные с дезинтеграцией единых процессов на отдельные операционные отрезки, что приводит к ухудшению взаимодействия между ними и, как следствие, снижению эффективности выполнения процесса в целом. Среди механизмов горизонтальной интеграции функциональных структур наиболее часто используются команды и так называемые посредники. Посредники являются представителями одного подразделение в другом, облегчая горизонтальное взаимодействие за счет снижения возможности конфликта и разгружая вертикальные связи. Как правило, посредники действуют 36 на нижних уровнях иерархии и предотвращают возникновение разногласий уже на ранней стадии их развития. При усложнении задач горизонтальной интеграции и увеличении их важности или когда возникает необходимость координации деятельности более чем двух подразделений, тогда вместо посредников организуются команды. Такие команды действуют как самостоятельные надфункциональные организационные единицы. Использование команд в основном целесообразно для реализации небольших проектов в рамках одной организации, средних нересурсоёмких проектов (например, консалтинговые проекты или проекты создания программного обеспечения) в рамках нескольких организаций, а также для разработки принципиально новых проектов (например, новой продукции). Несмотря на полезность посредников и команд, эти механизмы всё же обладают ограниченной применимостью. Для полноценной горизонтальной интеграции на функциональную структуру накладывается проектно-целевая, образуя матричную организационную структуру. Являясь комбинацией проектной и функциональной структур, матричная организация может' принимать самые разнообразные формы (от «сильных» до «слабых» матричных структур) в зависимости от того, к какому "краю" организационного спектра она тяготеет в каждом конкретном случае. Матричные организационные структуры обычно различаются по полноте полномочий и степени занятости руководителя проекта (или лица, ответственного за его реализацию), по количеству организационных ресурсов вовлекаемых в проектную деятельность, существованию, роли и занятости штата по управлению проектами и программой. Между сильными и слабыми матричными структурами существует множество различных организационных структур, которые условно можно обозначить как сбалансированные матрицы, в которых количество общих организационных ресурсов, используемых в проектах, колеблется от 15 до 60 % от общего их объёма, руководитель проекта или программы имеет уравновешенные с 37 |