|
Несмотря на полезность посредников, и команд, эти механизмы всё же обладают ограниченной применимостью. Для полноценной горизонтальной интеграции на функциональную структуру накладывается проектно-целевая, образуя матричную организационную структуру. Являясь комбинацией проектной и функциональной структур, матричная организация может принимать самые разнообразные формы (от «сильных» до «слабых» матричных структур) в зависимости от того, к какому "краю” организационного спектра она тяготеет в каждом конкретном случае. Матричные организационные структуры обычно различаются по полноте полномочий и степени занятости руководителя проекта (или лица, ответственного за его реализацию), по количеству организационных ресурсов вовлекаемых в проектную деятельность, существованию, роли и занятости штата по управлению проекгами и программами. Между «сильными» и «слабыми» матричными структурами существует множество различных организационных структур, которые условно можно обозначить как сбалансированные матрицы, в которых количество общих организационных ресурсов, используемых в проектах, колеблется от 15 до 60 % от общего их объёма, руководитель проекта или программы имеет уравновешенные с функциональными руководителями полномочия, работает на постоянной основе и может иметь временный штат. Необходимо отметить, что хотя матричные структуры сложны в практической реализации, эта сложность вынужденная и порой необходимая в силу известного закона У.Р. Эшби, сущность которого в следующем: сложность предметной области требует сложности в управлении ею. В общем случае матричные структуры используются для реализации проектов в рамках одной организации, а также при необходимости одновременного управления несколькими проектами (программой) на постоянной основе. 38 |
на нижних уровнях иерархии и предотвращают возникновение разногласий уже на ранней стадии их развития. При усложнении задач горизонтальной интеграции и увеличении их важности или когда возникает необходимость координации деятельности более чем двух подразделений, тогда вместо посредников организуются команды. Такие команды действуют как самостоятельные надфункциональные организационные единицы. Использование команд в основном целесообразно для реализации небольших проектов в рамках одной организации, средних нересурсоёмких проектов (например, консалтинговые проекты или проекты создания программного обеспечения) в рамках нескольких организаций, а также для разработки принципиально новых проектов (например, новой продукции). Несмотря на полезность посредников и команд, эти механизмы всё же обладают ограниченной применимостью. Для полноценной горизонтальной интеграции на функциональную структуру накладывается проектно-целевая, образуя матричную организационную структуру. Являясь комбинацией проектной и функциональной структур, матричная организация может' принимать самые разнообразные формы (от «сильных» до «слабых» матричных структур) в зависимости от того, к какому "краю" организационного спектра она тяготеет в каждом конкретном случае. Матричные организационные структуры обычно различаются по полноте полномочий и степени занятости руководителя проекта (или лица, ответственного за его реализацию), по количеству организационных ресурсов вовлекаемых в проектную деятельность, существованию, роли и занятости штата по управлению проектами и программой. Между сильными и слабыми матричными структурами существует множество различных организационных структур, которые условно можно обозначить как сбалансированные матрицы, в которых количество общих организационных ресурсов, используемых в проектах, колеблется от 15 до 60 % от общего их объёма, руководитель проекта или программы имеет уравновешенные с 37 функциональными руководителями полномочия, работает на постоянной основе и может иметь временный штат. Необходимо отметить, что хотя матричные структуры сложны в практической реализации, эта сложность вынужденная и порой необходимая в силу известного закона У.Р.Эжби, сущность которого в следующем: сложность предметной области требует сложности в управлении ею. В общем случае матричные структуры используются для реализации проектов в рамках одного предприятия, а также при необходимости одновременного управления несколькими проектами (программой) на постоянной основе. Проектно-целевая структура создается при концентрации всей деятельности организации на реализации какого-либо проекта или программы для достижения определённой цели. Все другие структурные образования при этом либо отсутствуют, либо имеют вспомогательное значение. По своей сути проектная организационная структура представляет собой совокупность нескольких функциональных структур действующих параллельно и отличающихся от обычных структур тем, что принципиальное значение имеет достижение целей проекта (программы), а также тем, что данные структуры имеют временный характер. Все представленные выше организационные структуры, так, или иначе, используются для управления программами. Проведенный сравнительный анализ различных организационные структур позволил выявить особенности их применения на наукоемком предприятии. Результаты анализа представлены в таблице 7. Помимо рассмотренных ’’чистых" организационных структур в проектной деятельности применяются также "смешанные" или " .гибридные" структуры, совмещающие в себе подструктуры различного типа. Например, некоторое распространение получили так называемые "частичные” матрицы. 38 |