|
Кроме того, обеспечивается баланс целей проектов и компании в целом при более эффективном использовании ресурсов. В состав предлагаемой системы организационных структур входят следующие ключевые элементы: 1. Центр управления программами и проектами. 2. Координационный совет. 3. Структура команд оперативного управления проектами. 4. Функциональные подразделенияучастники проектов. 5. Вспомогательные (обеспечивающие) подразделения. Существенным элементом предлагаемой организации является наличие специализированной структуры осуществляющей сопровождение и поддержку процесса реализации проектов центра управления программами (ЦУП). При этом сотрудники ЦУП участвуют во всех проектах развития компании, обеспечивая обоснованность принятия управленческих решений. ЦУП представляет собой аппарат главного менеджера по развитию, который руководит всеми проектами и программами развития организации. При возникновении межлроектных (межпрограммных) конфликтов, они фиксируются сотрудниками ЦУП и выносятся на заседание Координационного совета под председательством генерального директора или главного менеджера при невозможности их разрешения иными способами. Подчиненность руководителей проектов определяется значимостью, масштабом и сложностью проекта, а также его местом в проектной иерархии. Если проект один из немногих в программе, то руководитель проекта подчиняется руководителю программы, который в свою очередь подчиняется непосредственно главному менеджеру по развитию. Руководителю проекта при этом делегируются полномочия высшего руководства (генерального директора) по оперативному управлению в рамках проекта вплоть до распоряжения средствами бюджета проекта. При необходимости 68 |
3) Структура команд оперативного управления проектами. 4) Функциональные подразделенияучастники проектов. 5) Вспомогательные (обеспечивающие) подразделения. Существенным элементом предлагаемой организации является наличие специализированной структуры осуществляющей сопровождение и поддержку процесса реализации проектовцентра управления программами (ЦУП). При этом сотрудники ЦУП участвуют во всех проектах развития компании, обеспечивая обоснованность принятия управленческих решений. ЦУП представляет собой аппарат главного менеджера по развитию, который руководит всеми проектами и программами развития предприятия. При возникновении межпроектных (межпрограммных) конфликтов, они фиксируются сотрудниками ЦУП и выносятся на заседание Координационного совета под председательством генерального директора или главного менеджера при невозможности их разрешения иными способами. Подчиненность руководителей проектов определяется значимостью, масштабом и сложностью проекта, а также его местом в проектной иерархии. Если проект один из немногих в программе, то руководитель проекта подчиняется руководителю программы, который в свою очередь подчиняется непосредственно главному менеджеру по развитию. Руководителю проекта при этом делегируются полномочия высшего руководства (генерального директора) по оперативному управлению в рамках проекта вплоть до распоряжения средствами бюджета проекта. При необходимости для реализации функций управления проектом руководитель проекта формирует команду оперативного управления проектом. Участники проекта (исполнители) работают в своих функциональных подразделениях, но назначены на проект на полную занятость или частично в зависимости от потребности проекта в них. Следует подчеркнуть, что руководитель проекта определяет, когда и что должно быть сделано, а функциональный руководитель определяет, кто будет назначен на проект и какие технологии следует применять для выполнения задач по проекту. 64 необходимости пересмотра используемых подходов. Функциональная оргструктура, которую использует предприятие в настоящий момент, не подходит для мультипроектного управления, т.к. при этом единые проектные процессы разрываются на различные операционные отрезки, а устанавливаемая функциональная технологичность и изолированность не способствует разрешению комплексных междисциплинарных проблем. Анализ особенностей организации управления проектами на наукоемком предприятии и оценка различных видов организационных структур управления инновационной деятельностью (их сравнительный анализ приведен в параграфе 1.3) на соответствие деятельности рассматриваемого предприятия, позволили определить оптимально подходящую для данного предприятия структуру управления проектами и программами развития как матричную. Особенностью предлагаемой организации процесса управления проектами является глубокая интеграция проектной и "материнской" структур, которая характерна для предприятий ре!улярно реализующих один или несколько проектов. Руководителю проекта при этом делегируются полномочия высшего руководства (генерального директора) по оперативному управлению в рамках проекта вплоть до распоряжения средствами бюджета проекта. Руководитель проекта подчиняется руководителю программы, который руководит также и другими проектами (рис.23) Члены команды проекта работают в своих функциональных подразделениях, но назначены на проект на полную занятость или частично в зависимости от потребности проекта в них. Следует подчеркнуть, что руководитель проекта определяет, когда и что должно быть сделано, а функциональный руководитель определяет, кто будет назначен на проект и какие технологии следует применять для выполнения задач по проекту. Подчиненность руководителя проекта определяется значимостью, масштабом и сложностью проекта, а также его местом в проектной иерархии. Если проект один из немногих в программе, то руководитель проекта подчиняется руководителю программы. Руководитель программы при этом подчиняется непосредственно генеральному директору или его первому заместителю. 98 Существенным элементом предлагаемой организации является наличие специализированной структуры осуществляющей сопровождение и поддержку процесса реализации проектовцентра управления программами (ЦУП). При этом сотрудники ЦУП обязательно участвуют во всех проектах развития компании, обеспечивая обоснованность принятия управленческих решений. Директор ЦУП также подчиняется генеральному директору или его первому заместителю. Основными функциями ЦУП являются: Аналитические функции мультипрограммного планирования Архивирование информации и ведение документооборота Методологическая поддержка управленческого процесса Контроль реализации проектов и программ Координация межпроектного и межпрограммного взаимодействия Информационная поддержка руководителей программ и проектов, а также высшего руководства В компетенцию ЦУП входят также функции диспетчеризации, и фактически он становится коммуникационным центром программ и проектов. Кроме того, участие ЦУП обеспечивает эффективную обратную связь в рамках управленческого процесса. Таким образом, если руководитель программы является полномочным представителем руководства компании в рамках конкретной программы, то руководитель ЦУП представляет руководство компании по вопросам координации всех реализуемых проектов и программ, обеспечивая тем самым баланс интересов компании в целом и отдельных проектов. При возникновении межпроектных (межпрограммных) конфликтов, они фиксируются сотрудниками ЦУП и выносятся на заседание Управляющего комитета под председательством генерального директора или его первого заместителя при невозможности их разрешения иными способами. Проблема организационного сопровождения процесса реализации отдельных проектов может быть решена путём применения современных информационных технологий управления проектами. |