|
для реализации функций управления проектом руководитель проекта формирует команду оперативного управления проектом. Участники проекта (исполнители) работают в своих функциональных подразделениях, но назначены на проект на полную занятость или частично в зависимости от потребности проекта в них. Следует подчеркнуть, что руководитель проекта определяет, когда и что должно быть сделано, а функциональный руководитель определяет, кто будет назначен на проект и какие технологии следует применять для выполнения задач по проекту. Необходимо отметить, что описание организационной структуры организации задает статику системы управления программами развития, являясь по своей сути рамочным соглашением по общим вопросам взаимодействия. Детализация процессов управления программами развития осуществляется в рамках системы стандартов и документации. Второй блок система стандартов и документации. Адаптация методологии Project Management осуществляется посредством разработки внутрикорпоративных стандартов управления проектами и программами, описывающих как, в какой последовательности, с использованием каких инструментов необходимо осуществлять действия в процессе формирования или реализации программ развития с учетом особенностей организации промышленного типа. Разработка и использование внутрикорпоративных стандартов позволит обеспечить эффективность и совместимость процессов и процедур осуществления инновационноинвестиционной деятельности. Кроме того, использование в управлении проектами и программами блока стандартов предоставляет возможность сократить затраты на обучение персонала за счет снижения объемов обучения. С другой стороны, сокращается риск вложения средств в обучение специалистов, т.к. они могут перейти в другие компании. За основу подсистемы стандартов была выбрана модель ISO/TQM по 69 |
3) Структура команд оперативного управления проектами. 4) Функциональные подразделенияучастники проектов. 5) Вспомогательные (обеспечивающие) подразделения. Существенным элементом предлагаемой организации является наличие специализированной структуры осуществляющей сопровождение и поддержку процесса реализации проектовцентра управления программами (ЦУП). При этом сотрудники ЦУП участвуют во всех проектах развития компании, обеспечивая обоснованность принятия управленческих решений. ЦУП представляет собой аппарат главного менеджера по развитию, который руководит всеми проектами и программами развития предприятия. При возникновении межпроектных (межпрограммных) конфликтов, они фиксируются сотрудниками ЦУП и выносятся на заседание Координационного совета под председательством генерального директора или главного менеджера при невозможности их разрешения иными способами. Подчиненность руководителей проектов определяется значимостью, масштабом и сложностью проекта, а также его местом в проектной иерархии. Если проект один из немногих в программе, то руководитель проекта подчиняется руководителю программы, который в свою очередь подчиняется непосредственно главному менеджеру по развитию. Руководителю проекта при этом делегируются полномочия высшего руководства (генерального директора) по оперативному управлению в рамках проекта вплоть до распоряжения средствами бюджета проекта. При необходимости для реализации функций управления проектом руководитель проекта формирует команду оперативного управления проектом. Участники проекта (исполнители) работают в своих функциональных подразделениях, но назначены на проект на полную занятость или частично в зависимости от потребности проекта в них. Следует подчеркнуть, что руководитель проекта определяет, когда и что должно быть сделано, а функциональный руководитель определяет, кто будет назначен на проект и какие технологии следует применять для выполнения задач по проекту. 64 Необходимо отметить, что описание оргструктуры предприятия задает статику системы управления программами развития, являясь по своей сути рамочным соглашением по общим вопросам взаимодействия. Детализация процессов управления программами развития осуществляется в рамках системы стандартов и документации. Второй блок -система стандартов и документации. Адаптация методологии Project Management осуществляется посредством разработки внутрикорпоративных стандартов управления проектами и программами, описывающих как, в какой последовательности, с использованием каких инструментов необходимо осуществлять действия в процессе формирования или реализации программ развития с учетом особенностей наукоемкого предприятия. Разработка и использование внутрикорпоративных стандартов позволит обеспечить эффективность и совместимость процессов и процедур осуществления инновационно-инвестиционной деятельности. Кроме того, использование в системе управления проектами и программами блока стандартов предоставляет возможность сократить затраты на обучение персонала за счет снижения объемов обучения. С другой стороны, сокращается риск вложения средств в обучение специалистов, т.к. они могут перейти в другие компании. За основу подсистемы стандартов была выбрана модель ISO/TQM по критериям распространенности на высокотехнологичных предприятиях и признанию на международном уровне. Дополнительным фактором использования данной модели является существование международного стандарта 1SO/TR 10006 [96], затрагивающего общие вопросы руководства качеством при управлении проектами. В качестве нормативно-методической основы создания внутрифирменных стандартов управления проектами используются также специализированные стандарты по управлению проектами РМВоК РМ1 и ICB IPMA, разработанные Институтом у Управления Проектами (PMI) и Международной Ассоциацией управления проектами (IPMA) соответственно. 65 необходимости пересмотра используемых подходов. Функциональная оргструктура, которую использует предприятие в настоящий момент, не подходит для мультипроектного управления, т.к. при этом единые проектные процессы разрываются на различные операционные отрезки, а устанавливаемая функциональная технологичность и изолированность не способствует разрешению комплексных междисциплинарных проблем. Анализ особенностей организации управления проектами на наукоемком предприятии и оценка различных видов организационных структур управления инновационной деятельностью (их сравнительный анализ приведен в параграфе 1.3) на соответствие деятельности рассматриваемого предприятия, позволили определить оптимально подходящую для данного предприятия структуру управления проектами и программами развития как матричную. Особенностью предлагаемой организации процесса управления проектами является глубокая интеграция проектной и "материнской" структур, которая характерна для предприятий ре!улярно реализующих один или несколько проектов. Руководителю проекта при этом делегируются полномочия высшего руководства (генерального директора) по оперативному управлению в рамках проекта вплоть до распоряжения средствами бюджета проекта. Руководитель проекта подчиняется руководителю программы, который руководит также и другими проектами (рис.23) Члены команды проекта работают в своих функциональных подразделениях, но назначены на проект на полную занятость или частично в зависимости от потребности проекта в них. Следует подчеркнуть, что руководитель проекта определяет, когда и что должно быть сделано, а функциональный руководитель определяет, кто будет назначен на проект и какие технологии следует применять для выполнения задач по проекту. Подчиненность руководителя проекта определяется значимостью, масштабом и сложностью проекта, а также его местом в проектной иерархии. Если проект один из немногих в программе, то руководитель проекта подчиняется руководителю программы. Руководитель программы при этом подчиняется непосредственно генеральному директору или его первому заместителю. 98 |