|
146 имеют отношение к производственной функции организации, критические факторы к производственным процессам в отдельных подразделениях организации. Критические факторы могут быть выведены из критических факторов успеха и различных организационных условий. Критические факторы связаны с маркетингом, качеством, производительностью, затратами, капиталом, социальными аспектами, информацией. Критические факторы могут прямо следовать из критических факторов успеха или зависеть от них тем или иным образом. Например, из цели "расширение рыночной сферы" (критический фактор успеха предприятия) может следовать задача "повышение торгового оборота на 10%" (критический фактор отдела маркетинга). В настоящее время существует множество моделей стратегического анализа и планирования для определения стратегии предприятия и последующего вывода критических факторов успеха, например: модель ADL/LC [41]; модель HOFER/SHENDEL [39]; модель SPACE [40]. Модель ADL/LC основана на концепции жизненного цикла отрасли. Разработчики модели полагают, что каждая отрасль, как правило, в своем развитии проходит четыре стадии: зарождение, рост (развитие), зрелость и старение. Кроме того, каждая отрасль включает несколько видов бизнеса, каждый из которых занимает Л определенное конкурентное положение. В модели выделены пять конкурентных позиций: ведущая, сильная, заметная, прочная и слабая. Стадия жизненного цикла продукта отрасли и конкурентная позиция конкретного вида бизнеса сопоставляются в матрице ADL вида, представленного на рис. 3.2. В зависимости от положения в матрице для вида бизнеса предлагается стратегия, которая затем уточняется в терминах хозяйственных операций. Матрица АБЬ предлагает 24 уточненных стратегий. Сопоставление стратегий видов бизнеса представляет собой бизнес-портфель корпорации. Преимущества данной модели заключаются в том, что она позволяет определить вклад каждого конкретного вида бизнеса в корпоративный бизнес-портфель. Недостатками являются схематичность и субъективность модели, она не учитывает влияния предприятия на стадии жизненного цикла отрасли, а также не учитывает |
Согласно целям организации можно определять критические факторы успеха по следующим направлениям (табл. 2.1.1). Таблица 2.1.1 Критические факторы успеха предприятия. Цели предприятия Критические факторы успеха Повышение прибыльности объем прибыли доход на инвестированный капитан размер выплаты дивидендов на акцию отношение прибыли к объему продаж Расширение рынков сбыта доля рынка объем продаж (реализации) рыночная (отраслевая) ниша Повышение производительности труда количество произведенной продукции в единицу на одного рабочего Оптимизация показате\ объем продаж лей, характеризующих прибыльность выпуск продукции ввод (снятие с производства) какого-либо вида из’делил Оптимизация финансовых ресурсов структура капитала выпуск акций Критические факторы успеха определяются на стратегическом уровне, но управленческие отчеты необходимы также на уровне структурных подразделений, осуществляющих оперативную и тактическую деятельность в рамках выбранной стратегии. На уровне структурных подразделений критические факторы успеха трансформируются в так называемые критические факторы, определяющие успех или неудачу' локального подразделения предприятия Критические факторы успеха всегда имеют отношение к производственной функции организации; критические факторы к производственным процессам в отдельных подразделениях организации. Критические факторы могут быть выведены из критических факторов успеха и различных организационных условий. Критические факторы связаны с маркетингом, качеством, производительностью, затратами, капиталом, социальными аспектами, информацией. Критические факторы могут 87 I J % j прямо следовать из критических факторов успеха или зависеть от них тем или иным образом. Например, из цели “расширение рыночной сферы” (критический фактор успеха предприятия) может следовать задача “повышение торгового оборота на 10%” (критический фактор отдела маркетинга). В настоящее время существует множество моделей стратегического анализа и планирования для определения стратегии предприятия и последующего вывода критических факторов успеха, например: модель ADL/LC91; модель HOFER/SHENDEL92; модель SPACE93. Модель ADL/LC основана на концепции жизненного цикла отрасли. Разработчики модели полагают, что каждая отрасль, как правило, в своем развитии проходит четыре стадии: зарождение, рост (развитие), зрелость и старение. Кроме того, каждая отрасль включает несколько видов бизнеса, каждый из которых занимает определенное конкурентное положение. В модели выделены пять конкурентных позиций: ведущая, сильная, заметная, прочная и слабая. Стадия жизненного цикла продукта отрасли и конкурентная позиция конкретного вида бизнеса сопоставляются в матрице ADL вида, представленного на рис. 2.1.2. В зависимости от положения в матрице для вида бизнеса предлагается стратегия, которая затем уточняется в терминах хозяйственных операций. Матрица ADL предлагает 24 уточненных стратегий. Сопоставление стратегий видов бизнеса представляет собой бизнес-портфель корпорации. Преимущества данной модели заключаются в том, что модель позволяет определить вклад каждого конкретного вида бизнеса в корпоративный бизнес91 Ефремов В.С. Классические модели стратегического анализа и планирования: модель ADL/LC. *Меиедемгг в России и -за рубежом. 1998. № 1.С. 117. 91Ефремов В.С. Классические модели стратегического анализа и плакирования: модель HOFER/SHENDEL >Менеджмент в России и за рубежом, 1998. N®2.С. 121. Ефремов В.С. Классические модели стратегического анализа и планирования: модель SPACE. *Менеджмент* России и за рубежом, 1997. Нг 5.С. 98. 88 |