|
159 ческий фактор «увеличение объема продаж на 20%» на тактическом уровне. Критические факторы могут быть применены для установления целей перед конкретными видами бизнеса или подразделениями предприятия. В работе автором были использованы критические факторы успеха для планово-экономического отдела ОАО «Белгородасбестоцемент», так как в нем сконцентрированы все основные функции: планирование, организация и контроль. Следовательно, данный отдел оказывает влияние на деятельность предприятия в целом и может рассматриваться как наиболее важный пользователь разрабатываемой информационной системы управленческого учета. На основании анализа выделенных нами критических факторов успеха деятельности предприятия в целом возможно перейти к формированию оптимальных бизнес-процессов его деятельности, которые в конечном итоге позволят на своей основе создать механизм функциональной информационной системы предприятия, наиболее четко удовлетворяющей потребностям управления. 3.2. Методика формирования функциональной информационной системы предприятия на основе его бизнес-процессов При проектировании систем управления предприятием и информационных систем обычно выделяют два подхода: структурный и процессный [49]. Структурный подход традиционен и основан на иерархической организационной структуре предприятия. В этом случае бизнес-процессы разбиваются на фрагменты, выполняемые в подразделениях предприятия. Поэтому часто эти процессы скрыты за организационной структурой предприятия. При этом нет людей, ответственных за выполнение процесса в целом, так как менеджеры управляют функционированием отделов или подразделений, которые выполняют процесс частично. Процессный подход ориентирован на бизнес-процессы предприятия. Бизнес-процессы, в отличие от организационной структуры, меняются реже, кроме того, схема бизнес-процессов предприятия обычно значительно проще. |
факторы успеха для ОАО “Красный Котельщик”, которые требуют повышенного внимания руководства при принятии управленческих решений, т.к. являются наиболее важными для эффективной деятельности предприятия: 1) снижение затрат на производство продукции; 2) увеличение доли рынка; 3) повышение уровня качества производимой продукции; 4) увеличение расходов на маркетинговую деятельность; 5) концентрация ресурсов па производстве конкурентной продукции; 6) увеличение расходов на НИОКР. Эти факторы являются приоритетными при планировании, они долж!ГЫ тщательно отслеживаться и регулироваться путем ликвидации отклонений фактических показателей от плановых. Друг ими словами, предприятие для следования выбранной стратегии должно обращать особое внимание на контроль затрат; расширять сеть потребителей выпускаемой продукции; поддерживать существующий уровень качества продукции; увеличить расходы на маркетинговую деятельность; постоянно поддерживать наиболее конкурентную продукцию. Полученные критические факторы успеха в дальнейшем используются на следующем этапе метода отчетов о деловой эффективности предприятия. Выделенные критические факторы успеха определяют эффективность деятельности предприятия в целом. Для разработки действий по реализации стратегии факторы должны быть трансформированы в критические факторы, представляющие собой тактические цели предприятия. Например, критический фактор успеха стратегического уровня «увеличение доли рынка» преобразуется в критический фактор «увеличение объема продаж на 20%» на тактическом уровне. Критические факторы могут быть применены для установления целей перед конкретными видами бизнеса или подразделениями предприятия. В работе автором были использованы критические факторы успеха, так как в отделе экономического управления предприятием ОАО ТКЗ «Красный котель щик» сконцентрированы все основные функции: планирования, организации и контроля, следовательно, данный отдел оказывает влияние на деятельность предприятия в целом и может рассматриваться как наиболее важный пользователь разрабатываемой информационной системы управленческого учета. 2.2 Формирование функциональной структуры предприятия на основе его бизнес-процессов При проектировании систем управления предприятием и информационных систем обычно выделяют два подхода: структурный и процессный97. Структурный подход традиционен и основан на иерархической организационной структуре предприятия. В этом случае бизнес-процессы разбиваются на фрагменты, выполняемые в подразделениях предприятия. Поэтому часто эти процессы скрыты за организационной структурой предприятия. При этом нет людей ответственных за выполнение процесса в целом, так как менеджеры ответственны за функционирование отделов или подразделений, которые выполняют процесс частично. Процессный подход ориентирован на бизнес-процессы предприятия. Бизнеспроцессы, в отличие от организационной структуры меняются реже, кроме того, схема бизнес-процессов предприятия обычно значительно проще. Это обусловлено тем, что на предприятии реально складываются обычно не более двадцати бизнес-процсссов. Процессы пронизывают организационную структуру предприятия и представляют собой законченные задания. Задача состоит в том, чтобы отделить фрагменты процессов от подразделений и собрать в единый бизнеспроцесс. Метод функционального разложения бизнес-процессов был применен к отделу экономического управления ОАО ТКЗ “Красный котельщик”. Для построе91Ивлев В„ Попова'!'., Чекалекко Ю. Два подхода к проектированию информационных систем. • КомпьютерПресс. К? 12.1998. (С1ЖОМ)С. I 102 |