|
82 цели преследует реорганизация. Все эти цели внешние по отношению к информационной системе (ИС). Она лишь может помочь их реализовать. Не случайно ИС называют также системами поддержки принятия решений. Второй случай в базовой системе имеются прототипы для всех функциональных процессов предприятия. Так, системой, близкой по своим свойствам t к требованию «хорошей внедряемости», является интегрированная система планирования и управления предприятием BRAIN фирмы BIW (Германия) работающей на платформе AS/400. Система имеет развитую функциональную часть, содержащую прототипы бизнес-процессов для важнейших функциональных областей: разработки новой продукции, планирования сбыта и производства, управления снабжением, изготовлением и сбытом продукции, складским хозяйством, проведения экономических расчетов (учет затрат, калькулирование себестоимости, расчет цен, бухгалтерских расчетов) и др. С помощью настроечных параметров могут быть смоделированы разнообразные комбинации функциональных процессов. Внедрение такой системы сводится исключительно к настройке параметров, но предприятие должно быть в этом случае готово к значительным изменениям в организации своей работы и даже в используемой привычной терминологии. Легко ли реализовать это1на практике? Представляется, что для предприятия с достаточно прочными производственными традициями такие изменения будут весьма болезненными. Очевидно, нужен компромисс: для облегчения процесса внедрения система должна содержать как достаточно развитую «стандартную» часть, так и инструментарий для расширения функций. Каким должно быть соотношение этих частей? Мы считаем, что перевес должен быть в сторону «стандартной» части. На наш взгляд здесь заслуживает внимание предложение [5] использовать в качестве ориентира известную модель «золотого сечения»: отношение объемов работ по внедрению нестандартной и стандартной частей системы должно быть равным отношению объема стандартной части к полному объему работ по созданию системы. Отсюда легко получить: объем стандартной части системы составляет 61,8%, нестандартной (дополнительное программирование, изменение экранных форм, «привязка» к принятой терминологии), соответственно, 38,2%. При оценке системы такая модель дает лишь общий ориентир без претензий на |
SI 8. Принцип согласованности «внедряемоети» информационных систем и полноты охвата системой функциональных процессов (количество автоматизируемых бизнес-функций). Проиллюстрируем содержание этого принципа в связи с одним из критериев выбора и оценки ИИ степени полноты охвата базовой системой функциональных процессов предприятия. 11режде всего, отметим, что позиция, «чем выше эта степень — тем лучше», не представляется безусловно верной, так как не учитывает трудоемкости реорганизации предприятия или отдельных производственных сфер, необходимых для внедрения системы. Рассмотрим два предельных случая. Первый когда система создается для конкретного объекта с помощью более или менее совершенного инструментария, например, западной интефированной системы управления. Однако прототипы для всех функциональных процессов предприятия в этом случае отсутствуют. Использование западной интефированной системы управления предприятием обязано повлечь за собой реструктуризацию организации, улучшение работы всех ее отделов. В сущности, большинство фудностей, связанных с т.н. «внедрением» системы, связано с нежеланием руководства осознать необходимость именно этой задачи: коммерческие службы, плановый отдел, финансовый директор и т.д., то есть все лица, принимающие решения, участвующие во внутреннем документообороте и анализирующие оперативную информацию, должны четко представлять себе, какие цели преследует реорганизация. Все эти цели — внешние по отношению к информационной системе (ИС). Она лишь может помочь их реализовать. Не случайно ИС называют также системами поддержки принятия решений. Второй случай — в базовой системе имеются прототипы для всех функциональных процессов предприятия. Так, системой, близкой по своим свойствам к требованию «хорошей внедряемое™», является интефировапная система планирования и управления предприятием BRAIN фирмы BIW 82 (Германия) работающей на платформе А5/400. Система имеет развитую функциональную часть, содержащую прототипы бизнес-процессов для важнейших функциональных областей: разработки новой продукции, планирования сбыта и производства, управления снабжением, изготовлением и сбытом продукции, складским хозяйством, проведения экономических расчетов (учет затрат, калькулирование себестоимости, расчет цен, бухгалтерских расчетов) и др. С помощью настроечных параметров могут быть смоделированы разнообразные комбинации функциональных процессов. Внедрение такой системы сводится исключительно к настройке параметров, но предприятие должно быть в этом случае готово к значительным изменениям в организации своей работы и даже в используемой привычной терминологии. Легко ли реализовать это на практике? Представляется, что для предприятия с достаточно прочными производственными традициями такие изменения будут весьма болезненными. Очевидно, нужен компромисс: для облесения процесса внедрения система должна содержать как достаточно развитую «стандартную» часть, гак и инструментарий для расширения функций. Каким должно быть соотношение этих частей? Мы считаем, что перевес должен быть в сторону «стандартной» части. На наш взгляд здесь заслуживает внимание предложение [см. 6] использовать в качестве ориентира известную модель «золотого сечения»: отношение объемов работ по внедрению нестандартной и стандартной частей сис темы должно быть равным отношению объема стандартной части к полному объему работ по созданию системы. Отсюда легко получить: объем стандартной части системы составляет 61.8%, нестандартной (дополнительное программирование, изменение экранных форм, «привязка» к принятой терминологии), соответственно, 38.2%. 11ри оценке системы такая модель дает лишь общий ориентир без претензий на точный расчет. По опыт показывает, что потребителям нужны подобные ориентиры. |