|
112 Опыт мировых нефтяных компаний свидетельствует, что основной смысл интеграции вовсе не в жесткой технологической связи предприятий. У многих она довольно слабая, а то и вовсе отсутствует добытая нефть продается, а для переработки покупается другая. Производственная же цепочка связана исключительно общими финансами, что увеличивает устойчивость компании в целом и снижает риск банкротства ее подразделений, дает возможность перераспределять прибыль по всей цепочке и инвестировать в «узкие места». Например, при росте цен на нефть убытки перерабатывающих предприятий от подорожания сырья покрываются увеличением прибыли добытчиков. При падении же цен на нефть дополнительная прибыль получается от переработки, поскольку цены на конечную продукцию снижаются медленнее. Таким образом, интегрированные корпорации, в отличие от чисто добывающих и чисто перерабатывающих, практически никогда не терпят убытки. Однако с финансовыми связями у российских нефтяных компаний дела обстоят еще хуже, чем с технологическими. Когда существуют денежные потоки на уровне компании, появляется возможность «переброски» временно свободных средств, скажем, с переработки на добычу. Практически и добыча, и переработка могут израсходовать на свои нужды любое количество денег. Естественно, когда стоит вопрос о переброске этих средств для инвестиций в то «узкое место», которое существует на уровне всей технологической цепочки, это вызывает большие проблемы. Видимо, это связано с ложным мнением, что интеграция позволяет оперативно перебрасывать финансовые ресурсы для решения возникающих проблем. Возможно, вызвана эта ошибка несколько искаженными представлениями о механизмах реализации самого процесса объединения. В развитой интегрированной компании каждое подразделение или дочерняя фирма имеет независимый годовой бюджет, поэтому ни о какой оперативной переброске средств не может быть и речи. Интеграция демонстрирует свои преимущества на длительном временном интервале по крайней мере, в несколько лет. Действительно, высшее руководящее звено компании предпринимает решение о перераспределении денег между предприятиями, но делается это в рамках долгосрочного планирования, после подробных консультаций со всеми руководителями этих предприятий (как это делается в концерне Royal Dutch/Shell). До тех пор, пока управляющая компания не сможет выполнять выше указанные функции, она не должна административными мерами мешать предприятиям работать. Однако в большинстве случаев руководители холдинга требуют от дочерних предприятий лишь производства продукции, при условии, что сбыт и привлечение средств берут в свои руки. Такое «управление» порождает конфликты. Перераспределить прибыль можно, например, с помощью процессинга: нефть отдается на переработку, определяется норма рентабельности; если продукция продана по цене, которая обеспечила большую рентабельность, то дополнительный доход передается нефтедобытчикам. Наиболее прибыльной пока является нефтепереработка рентабельность достигает 30 %; добыча 5...7 %. В то же время, добыча требует больших |
Опыт мировых нефтяных компаний свидетельствует, что основной смысл интеграции вовсе не в жесткой технологической связи предприятий. У многих она довольно слабая, а то и вовсе отсутствует добытая нефть продается, а для переработки покупается другая. Производственная же цепочка связана исключительно общими финансами, что увеличивает устойчивость компании в целом и снижает риск банкротства ее подразделений, дает возможность перераспределять прибыль по всей цепочке и инвестировать в “узкие места’’. Например, при росте цен на нефть убытки перерабатывающих предприятий от подорожания сырья покрываются увеличением прибыли добытчиков. При падении же цен на нефть дополнительная прибыль получается от переработки, поскольку цены на конечную продукцию снижаются медленнее. Таким образом, интегрированные корпорации, в отличие от чисто добывающих и чисто перерабатывающих, практически никогда не терпят убытки. Однако с финансовыми связями у российских нефтяных компаний дела обстоят еще хуже, чем с технологическими. Когда существуют денежные потоки на уровне компании, появляется возможность “переброски” временно свободных средств, скажем, с переработки на добычу. Практически и добыча, и переработка могут израсходовать на свои г нужды любое количество денег. Естественно, когда стоит вопрос о переброске этих средств для инвестиций в то “узкое место”, которое существуют на уровне всей технологической цепочки, это вызывает большие проблемы. Видимо, это связано с ложным мнением, что интеграция позволяет оперативно перебрасывать финансовые ресурсы для решения возникающих проблем. Возможно, вызвана эта ошибка несколько искаженными представлениями о механизмах реализации самого процесса объединения. В развитой интегрированной компании каждое подразделение или дочерняя фирма имеет независимый годовой бюджет, поэтому ни о какой оперативной переброске средств не может быть и речи. Интеграция демонст рирует свои преимущества на длительном временном интервале по крайней мере, в несколько лет. Действительно, высшее руководящее звено компании предпринимает решение о перераспределении денег между предприятиями, но делается это в рамках долгосрочного планирования, после подробных консультаций со всеми руководителями этих предприятий (как это делается в концерне Royal Dutch/Shell). До тех пор, пока управляющая компания не сможет выполнять выше указанные функции, она не должна административными мерами мешать предприятиям работать. Однако в большинстве случаев руководители холдинга требуют от дочерних предприятий лишь производства продукции, при условии, что сбыт и привлечение средств берут в свои руки. Такое “управление” порождает конфликты. Перераспределить прибыль можно, например, с помощью процессинга: нефть отдается на переработку, определяется норма рентабельности; если продукция продана по цене, которая обеспечила большую рентабельность, то дополнительный доход передается нефтедобытчикам. Наиболее прибыльной пока является нефтепереработка рентабельность достигает 30 %; добыча 5...7 %. В то же время, добыча требует больших инвестиций. И только вертикально интегрированная компания может справиться с этой задачей. Пакета акций, которым владеет холдинг, достаточно, чтобы поставить вопрос о централизации определенной части прибыли и ее дальнейшем распределении для реализации важнейших проектов. В настоящее время нефтяные компании начинают решать проблемы финансовой взаимосвязи дочерних предприятий. В “ЮКОСе” не полностью решены глобальные вопросы консолидации потоков финансов и товара; не создан центр прибыли, который бы ее собирал и распределял между подразделениями; не существует и единой ценовой политики цены на нефтепродукты самостоятельно устанавливают НПЗ и сбытовые организации. Таким образом, налицо полностью децентратизованная система при отсутствии функций финансового управления управляющей компании. 240 |