113 инвестиций. И только вертикально интегрированная компания может справиться с этой задачей. Пакета акций, которым владеет холдинг, достаточно, чтобы поставить вопрос о централизации определенной части прибыли и ее дальнейшем распределении для реализации важнейших проектов. В настоящее время нефтяные компании начинают решать проблемы финансовой взаимосвязи дочерних предприятий. В «ЮКОСе» не полностью решены глобальные вопросы консолидации потоков финансов и товара; не создан центр прибыли, который бы ее собирал и распределял между подразделениями; не существует и единой ценовой политики цены на нефтепродукты самостоятельно устанавливают НПЗ и сбытовые организации. Таким образом, налицо полностью децентрализованная система при отсутствии функций финансового управления управляющей компании. Вместе с тем «старые» холдинги «ЛУКОЙЛ», «ЮКОС» и «Сургутнефтегаз» накопили опыт практических действий в данном направлении. В НК «ЛУКОЙЛ» был реализован принцип единого управления материальными и финансовыми потоками в рамках интегрированного комплекса: добыча переработка сбыт, точнее, жестко централизованная структура при наличии управляющей финансовой компании. Принципы работы Финансовой компании, созданной в 1993 году, заключались в следующем: НК заключала договоры с добывающими предприятиями о передаче нефти Финансовой компании, а затем происходил расчет с компаниями по заранее оговоренным ценам и распределение части прибыли. В результате этого удалось довести долю оплаченной продукции с 69 % до 78%, при этом в 2 раза сократились поставки через собственные сбытовые структуры и увеличились прямые поставки с НПЗ. Компания активно осуществляет переход к консолидированной структуре управления: • ликвидируются прежде раздробленные на уровне предприятий структуры и создаются крупные производства, способные оперативно решать хозяйственные вопросы; • акции структурных подразделений компании были конвертированы в акции холдинга; • начиная с 1.01.1996 г. НК единое юридическое лицо, куда на правах филиалов, не имеющих статуса юридического лица, вошли дочерние АО; • взаимозачет задолженности и централизацию расчетов через АО осуществляет «Финансовая компания ЛУКОЙЛ» как единый расчетный центр; внедряется схема распространения векселей среди потребителей нефтепродуктов, что позволяет иметь гарантированное право получения нефтепродуктов на льготных условиях. НК «ЮКОС» в создании своей структуры воплощает идею формирования «мини-ЛУКОЙЛов» в форме дочерних предприятий полного профиля (в то время как НК «ЛУКОЙЛ» строит строго централизованную структуру). Руководство полагает нецелесообразным дробить полный технологический цикл, поэтому ЮКОС работает сейчас над завершением создания в своем |
рирует свои преимущества на длительном временном интервале по крайней мере, в несколько лет. Действительно, высшее руководящее звено компании предпринимает решение о перераспределении денег между предприятиями, но делается это в рамках долгосрочного планирования, после подробных консультаций со всеми руководителями этих предприятий (как это делается в концерне Royal Dutch/Shell). До тех пор, пока управляющая компания не сможет выполнять выше указанные функции, она не должна административными мерами мешать предприятиям работать. Однако в большинстве случаев руководители холдинга требуют от дочерних предприятий лишь производства продукции, при условии, что сбыт и привлечение средств берут в свои руки. Такое “управление” порождает конфликты. Перераспределить прибыль можно, например, с помощью процессинга: нефть отдается на переработку, определяется норма рентабельности; если продукция продана по цене, которая обеспечила большую рентабельность, то дополнительный доход передается нефтедобытчикам. Наиболее прибыльной пока является нефтепереработка рентабельность достигает 30 %; добыча 5...7 %. В то же время, добыча требует больших инвестиций. И только вертикально интегрированная компания может справиться с этой задачей. Пакета акций, которым владеет холдинг, достаточно, чтобы поставить вопрос о централизации определенной части прибыли и ее дальнейшем распределении для реализации важнейших проектов. В настоящее время нефтяные компании начинают решать проблемы финансовой взаимосвязи дочерних предприятий. В “ЮКОСе” не полностью решены глобальные вопросы консолидации потоков финансов и товара; не создан центр прибыли, который бы ее собирал и распределял между подразделениями; не существует и единой ценовой политики цены на нефтепродукты самостоятельно устанавливают НПЗ и сбытовые организации. Таким образом, налицо полностью децентратизованная система при отсутствии функций финансового управления управляющей компании. 240 Вместе с тем “старые” холдинги "ЛУКОЙЛ", "ЮКОС" и "Сургутнефтегаз" накопили опыт практических действий в данном направлении. В НК “ЛУКОЙЛ” был реализован принцип единого управления материальными и финансовыми потоками в рамках интегрированного комплекса: добыча переработка сбыт, точнее, жестко централизованная структура при наличии управляющей финансовой компании. Принципы работы Финансовой компании, созданной в 1993 году, заключаюсь в следующем: НК заключала договоры с добывающими предприятиями о передаче нефти Финансовой компании, а затем происходил расчет с компаниями по заранее оговоренным ценам и распределение части прибыли. В результате этого удаюсь довести долю оплаченной продукции с 69 % до 78%, при этом в 2 раза сократились поставки через собственные сбытовые структуры и увеличились прямые поставки с НПЗ. Компания активно осуществляет переход к консолидированной структуре управления: • ликвидируются прежде раздробленные на уровне предприятий структуры и создаются крупные производства, способные оперативно решать хозяйственные вопросы; • акции структурных подразделений компании были конвертированы в акции холдинга; • начиная с 1.01.1996 г. НК единое юридическое лицо, куда на правах филиалов, не имеющих статуса юридического лица, вошли дочерние АО; •взаимозачет задолженности и централизацию расчетов через АО осуществляет “Финансовая компания ЛУКОЙЛ” как единый расчетный центр; внедряется схема распространения векселей среди потребителей нефтепродуктов, что позволяет иметь гарантированное право получения нефтепродуктов на льготных условиях. НК "ЮКОС" в создании своей структуры воплощает идею формирования “мини-ЛУКОЙЛов” в форме дочерних предприятий полного профи ля ( б т о время как НК ’’ЛУКОЙЛ” строит строго централизованную структуру). Руководство полагает нецелесообразным дробить полный технологический цикл, поэтому ЮКОС работает сейчас над завершением создания в своем составе двух вертикально интегрированных региональных миникомпаний в Самаре и Нефтеюганске. Предприняты сле;*ующие шаги: • подписаны договоры с директорами нефтедобывающих и перерабатывающих предприятий и доверенности к передаче НК исключительных прав на сбыт продукции, производимой дочерними АО на внутреннем рынке и взыскание долгов за ранее отгруженный товар, что означает переход права собственности на продукцию от структурных подразделений в штаб-квартире; центр получения прибыли станет единым; • происходит централизация управления всеми структурами НК, что означает, в том числе и аккумулирование в центральном аппарате компании всей прибыли и перевод всех предприятий НК на бюджеты, формируемые там же; • для упорядочения прохождения платежей НК по согласованию с дочерними предприятиями целиком замкнула на себя все их расчеты с потребителями и финансирование во всех 9 прикрепленных к ЮКОСу областях России. НК "Сургутнефтегаз" организует финансовые потоки таким образом, чтобы максимально использовать возможности компании, построенной по технологическому принципу, и реально интегрировать входящие в нее предприятия. Это означает: • централизацию в добывающем АО финансовой бухгалтерии; • закрытие счетов всех подразделений и централизацию финансовых средств на одном расчетном счете; • внедрение информационных технологий для управления производственными и финансовыми ресурсами. |