|
114 составе двух вертикально интегрированных региональных мини-компаний в Самаре и Нефтеюганске. Предприняты следующие шаги: • подписаны договоры с директорами нефтедобывающих и перерабатывающих предприятий и доверенности к передаче ПК исключительных прав на сбыт продукции, производимой дочерними АО на внутреннем рынке и взыскание долгов за ранее отгруженный товар, что означает переход права собственности на продукцию от структурных подразделений в штаб-квартире; центр получения прибыли станет единым; • происходит централизация управления всеми структурами НК, что означает, в том числе и аккумулирование в центральном аппарате компании всей прибыли и перевод всех предприятий НК на бюджета, формируемые там же; • для упорядочения прохождения платежей НК по согласованию с дочерними предприятиями целиком замкнула на себя все их расчеты с потребителями и финансирование во всех 9 прикрепленных к ЮКОСу областях России. НК «Сургутнефтегаз» организует финансовые потоки таким образом, чтобы максимально использовать возможности компании, построенной по технологическому принципу, и реально интегрировать входящие в нее предприятия. Это означает: • централизацию в добывающем АО финансовой бухгалтерии; • закрытие счетов всех подразделений и централизацию финансовых средств на одном расчетном счете; • внедрение информационных технологий для управления производственными и финансовыми ресурсами. В отличие от НК «ЛУКОЙЛ» и «ЮКОС» все предприятия компании являются самостоятельными хозяйствующими субъектами, и взаимоотношения между ними по всей технологической цепочке строятся на основе куплипродажи нефти и нефтепродуктов. В дальнейшем развитие компании будет происходить в направлении создания промышленно-финансовой группы, куда войдут банковские структуры и организации по экспортной торговле нефтью. «СИДАНКО» выделяет самостоятельные АО, чтобы передать им ответственность за финансовую деятельность децентрализованная структура системы. «СИДАНКО» не идет по пути «ЛУКОЙЛа: убедить владельца акций обменять их на акции холдинга можно только тогда, когда это выгодно ему; или холдинг должен иметь три четверти голосующих акций дочернего предприятия (что и было использовано «ЛУКОЙЛом»). В «СИДАНКО» создан ряд комитетов, в состав которых входят представители холдинга и дочерних предприятий (своего рода управляющая компания). Показательным примером происходящих в ТЭК процессов является консолидация 100% акций добывающих предприятий ТНК, фактически завершенная к январю 2002 года. До начала процесса консолидации холдинг являлся владельцем от 51 до 71% голосующих акций дочерних компаний. Первоначально предусматривалась классическая схема дополнительная эмиссия акций холдинга и обмен на акции дочерних компаний. Затем в нее |
ля ( б т о время как НК ’’ЛУКОЙЛ” строит строго централизованную структуру). Руководство полагает нецелесообразным дробить полный технологический цикл, поэтому ЮКОС работает сейчас над завершением создания в своем составе двух вертикально интегрированных региональных миникомпаний в Самаре и Нефтеюганске. Предприняты сле;*ующие шаги: • подписаны договоры с директорами нефтедобывающих и перерабатывающих предприятий и доверенности к передаче НК исключительных прав на сбыт продукции, производимой дочерними АО на внутреннем рынке и взыскание долгов за ранее отгруженный товар, что означает переход права собственности на продукцию от структурных подразделений в штаб-квартире; центр получения прибыли станет единым; • происходит централизация управления всеми структурами НК, что означает, в том числе и аккумулирование в центральном аппарате компании всей прибыли и перевод всех предприятий НК на бюджеты, формируемые там же; • для упорядочения прохождения платежей НК по согласованию с дочерними предприятиями целиком замкнула на себя все их расчеты с потребителями и финансирование во всех 9 прикрепленных к ЮКОСу областях России. НК "Сургутнефтегаз" организует финансовые потоки таким образом, чтобы максимально использовать возможности компании, построенной по технологическому принципу, и реально интегрировать входящие в нее предприятия. Это означает: • централизацию в добывающем АО финансовой бухгалтерии; • закрытие счетов всех подразделений и централизацию финансовых средств на одном расчетном счете; • внедрение информационных технологий для управления производственными и финансовыми ресурсами. В отличие от НК “ЛУКОЙЛ’" и “ЮКОС” все предприятия компании являются самостоятельными хозяйствующими субъектами, и взаимоотношения между ними по всей технологической цепочке строятся на основе купли-продажи нефти и нефтепродуктов. В дальнейшем развитие компании будет происходить в направлении создания промышленно-финансовой группы, куда войдут банковские структуры и организации по экспортной торговле нефтью. “СИДАНКО" выделяет самостоятельные АО, чтобы передать им ответственность за финансовую деятельность децентрализованная структура системы. “СИДАНКО” не идет по пути “ЛУКОЙЛа: убедить владельца акций обменять их на акции холдинга можно только тогда, когда это выгодно ему; или холдинг должен иметь три четверти голосующих акций дочернего предприятия (что и было использовано “ЛУКОЙЛом”). В “СИДАНКО” создан ряд комитетов, в состав которых входят представители холдинга и дочерних предприятий (своего рода управляющая компания). Таким образом, можно сделать вывод, что эффективно функционирующие нефтяные компании, централизованные или децентрализованные, вынуждены принимать меры по координации финансовых потоков, создания управляющей компании и/или финансовых центров с наделением их функций постановки цели и контроля. Главное, что должна сделать управляющая компания, построить финансовые и производственные потоки так, чтобы путь от добычи до получения денег от сбытовых организаций занимал минимально допустимый интервал времени. Далее, финансовые средства должны распределяться в зависимости от вклада предприятия в получение дохода. Одной из функций компании является увеличение инвестиций через продажу акций холдинга, создание инфраструктуры, в том числе связанной с диверсификацией производства. |