|
82 • не существует обоснованных рекомендаций по созданию эффективной структуры для таких групп. Рассматривая структуру организации, мы будем иметь в виду не только организационную структуру. Как было выше указано, структура есть совокупность составляющих систему элементов и устойчивых связей между ними, и, стало быть, количество организационных подсистем в фирме достаточно велико, и эти структуры взаимодействуют между собой. Элементная подсистема, связанная с логистикой производственной деятельности компании (линейной структурой), а также функциональная подсистема, объединяющей подразделения с функциями, управляющими по отношению к элементам (бизнес-планирование, учет, финансы, персонал), и различные способы их сочетания порождают известные в менеджменте варианты организационных структур: линейно-функциональную, дивизиональную и матричную. На Западе линейно-функциональные структуры присущи лишь мелким и части средних фирм. Для крупных компаний с середины 80-х годов доминирующим стал дивизиональный подход: по некоторым оценкам, от линейно-функциональных структур к дивизиональным перешли 95 % из 500 крупнейших компаний США по причине растущей диверсификации бизнеса и трудностями в управлении различных по товарам и/или рынкам предприятий. Таким образом, если линейно-функциональная структура строится по блочному принципу, когда на каждую из функций линейную или штабную формируется подсистема служб, то в дивизиональной структуре эти подразделения получают кроме линейной еще и автономную функциональную подсистему (финансовое управление, учет, планирование и пр.), которая и позволяет им частично или полностью взять на себя ответственность за разработку, производство и сбыт всей своей продукции. В результате управленческие ресурсы верхнего эшелона компании высвобождаются для решения стратегических задач. Преимущества линейно-функциональных структур имели решающее значение в условиях слабо меняющегося технологического уклада, массового и крупносерийного производства, когда основную долю в общей численности занятых (около 80 %) составляли производственные рабочие, а в составе служащих более половины конторский персонал. Эффективно руководить такой массой исполнителей можно только в рамках линейно-функциональной структуры, основные недостатки которой отсутствие информационного обеспечения и полной ответственности руководителей за достижение конечного целевого результата. Эти проблемы был призван решить дивизиональный подход. Если говорить о групповом ведении бизнеса, то, в зависимости от варианта передачи прав дивизионам, возникают различные типы объединений. С этой точки зрения, концерн это объединение, использующее все компоненты менеджмента. Синдикат имеет общую структуру продвижения товаров и услуг на рынки, осуществляет общее управление сбытом, а также общее бизнеспланирование в части сбыта и маркетинга. |
зовать группу, перейти в состояние устойчивого и эффективного функционирования. Центральной проблемой здесь является решение задач менеджмента. Чтобы понять главную трудность менеджмента, посмотрим на состав какой-нибудь из этих групп: например, промышленные предприятия, контрольным пакетом которых владеет банк “Менатеп”, относятся к металлургии, горнодобывающей промышленности, а также химической, перерабатывающей, целлюлозной, текстильной, пищевой. В плановой экономике основным критерием объединения была народно-хозяйственная эффективность. Множество методик, по которым ее рассчитывали, приводило к субъективности полученного результата; в как следствие, порождались структуры, где все процессы были связаны технологически. В рыночной экономике действует критерий локальной коммерческой прибыльности. Это приводит к тому, что разнообразие форм объединений существенно выше, чем в плановой. Однако управлять крупнейшими из образовавшихся за последние годы групп сложно сразу по следующим причинам: • из-за масштаба; • ввиду разнородности объектов управления; с • в силу “несвязанности” этих объектов между собой; • отсутствует централизованный механизм финансирования такой группы, а значительная часть этих объектов сохраняет менталитет получения дешевых государственных денег; • внутри группы не существует единых стандартов управления; • не существует обоснованных рекомендаций по созданию эффективной структуры для таких групп. Рассматривая структуру организации, мы будем иметь в виду не только организационную структуру. Как было выше указано, структура есть совокупность составляющих систему элементов и устойчивых связей между ними, и, стало быть, количество организационных подсистем в фирме достаточно велико, и эти структуры взаимодействуют между собой. Элементная подсистема, связанная с логистикой производственной деятельности компании (линейной структурой), а также функциональная подсистема, объединяющей подразделения с функциями, управляющими по отношению к элементам (бизнес-планирование, учет, финансы, персонал), и различные способы их сочетания порождают известные в менеджменте варианты организационных структур: линейно-функциональную, дивизиональную и матричную. На Западе линейно-функциональные структуры присущи лишь мелким и части средних фирм. Для крупных компаний с середины 80-х годов доминирующим стал дивизиональный подход: по некоторым оценкам, от линейно-функциональных структур к дивизиональным перешли 95 % из 500 крупнейших компаний США по причине растущей диверсификации бизнеса и трудностями в управлении различных по товарам и/или рынкам предприятий. Таким образом, если линейно-функциональная структура строится по блочному принципу, когда на каждую из функций линейную или штабную формируется подсистема служб, то в дивизиональной структуре эти подразделения получают кроме линейной еще и автономную функi циональную подсистему (финансовое управление, учет, планирование и пр.), которая и позволяет им частично или полностью взять на себя ответственность за разработку, производство и сбыт всей своей продукции. В результате управленческие ресурсы верхнего эшелона компании высвобождаются для решения стратегических задач. Преимущества линейнофункциональных структур имели решающее значение в условиях слабо меняющегося технологического уклада, массового и крупносерийного производства, когда основную долю в общей численности занятых (около 80 %) составляли производственные рабочие, а в составе служащих более половины конторский персонал. Эффективно руководить такой массой исполнителей можно только в рамках линейно-функциональной структу218 ры, основные недостатки которой отсутствие информационного обеспечения и полной ответственности руководителей за достижение конечного целевого результата. Эти проблемы был призван решить дивизиональный подход. Если говорить о групповом ведении бизнеса, то, в зависимости от варианта передачи прав дивизионам, возникают различные типы объединений. С этой точки зрения, концерн это объединение, использующее все компоненты менеджмента. Синдикат имеет общую структуру продвижения товаров и услуг на рынки, осуществляет общее управление сбытом, а также общее бизнеспланирование в части сбыта и маркетинга. Картель соглашение о разделе рынка предполагает координацию бизнес-планов. Консорциум можно трактовать как временное объединение с необходимым набором компонент менеджмента, то есть под разные типы решаемых задач могут использоваться как все компоненты (и тогда это временный концерн), так и некоторые из них. Промышленная или коммерческая группа осуществляет общую логистику (линейное управление), поскольку предприятия связаны, как пра< . вило, производственными и технологическими циклами. Они ведут общий учет и управляют общими финансами. Финансово-промышленная группа, которой через системы участия владеет финансовый институт, управляется методами и средствами финансового института. Это прежде всего бизнес-планирование и финансовое управление. Однако предоставление широких полномочий производственным отделениям и их руководителям выдвинуло другую проблему: сочетание самостоятельности отделений и их ответственности за общие для корпорации конечные результаты. Кроме того, дивизиональный подход порождает дублирование функций управления, что означает рост управленческого |