|
86 диктуется опасениями обнаружить некомпетентное управление и неспособность к реструктуризации. Таким образом: для оптимального взаимодействия разного вида капиталов нужны специальные механизмы, которые не используются большинством российских руководителей. Если организация не научилась работать в линейно-функциональной и дивизиональной структурах, то в матричной тем более не научится, поскольку число связей и точек контроля в матричной структуре существенно превышает таковое в первых двух и поэтому требует очень высокой культуры менеджмента. Дж. ван Гит считает, что ОЦУП полезен при формализации и анализе следующих задач: • определение меры ответственности и объема делегирования полномочий в процессе текущей работы; • определение степени отчуждения на различных стадиях процесса; • определение эффектов централизации и децентрализации. Эффективность выполнения функции управления зависит от степени координации ее компонентов. Достижение эффективности упрощается, когда все компоненты сходятся к одному агенту процесса, и усложняется, когда различные компоненты поступают к разным агентам1. Основные правила разработки организационной структуры фирмы можно представить следующим образом: 1) каждая функция, реализуемая фирмой, должна быть закреплена за конкретной службой; 2) недопустимо закрепление одной функции за несколькими службами; 3) иерархия служб не должна подчинять одному субъекту управления более шести-семи объектов. Но основное в правильно организованной структуре, исходя из модели ОЦУП, это контроль: необходимо контролировать финансовые потоки, которые должны однозначно совпадать с отчетностью по материальным потокам. То есть, необходима интегрированная система, когда из локальных блоков возникает взаимосвязанная картина. Для российских компаний (и особенно ФПГ) кроме организационных структур большое значение приобретают финансовые структуры, которые дают иное разбиение организации, на основе других критериев по центрам финансового учета. И это разбиение организации не по звеньям, которые выполняют какие-то функции, а по звеньям, с которыми связано ведение учета, позволяет ставить учетную политику, предназначенную для счета денег, и, следовательно, для ведения самого бизнеса. Организационная структура в определенном смысле должна подчиняться финансовой. В большинстве российских компаний финансовая структура просто отсутствует. Центры финансового учета выделяются из соображений бухгалтерской целесообразности, которая определяется, с одной стороны, внешними условиями, внешними задачами по отчетности организации, а с другой 1 Гит Дж. ван. Прикладная обшая теория систем. Пер. с англ. М.: Мир. 1981. |
нием самостоятельно продавать акции на фондовом рынке, а диктуется опасениями обнаружить некомпетентное управление и неспособность к реструктуризации. Таким образом: для оптимального взаимодействия разного вида капиталов нужны специальные механизмы, которые не используются большинством российских руководителей. Отсутствие регулярной системы менеджмента при определенном масштабе бизнеса приводит к тому, что ресурсов по управлению не хватает на решение проблем методом ‘‘народной стройки’’ (то есть проблем становится больше, чем ресурсов для их решения). Однако не каждая организация может позволить себе иметь правильно организованную структуру. Для этого в соответствии с нормативами управления нужно иметь определенный штат специалистов, которые должны иметь определенную квалификацию, обеспечить его финансирование. Иными словами: нужно непрерывно проводить мониторинг реализации структурной схемы. Эффективность типов структур можно сравнивать только для хорошо организованных структур, и бессмысленно это делать в плохо организованных структурах, к какому бы типу они не относились. Поэтому, если организация не научилась работать в линейно-функциональной и дивизиональной структурах, то в матричной тем более не научится, поскольку число связей и точек контроля в матричной структуре существенно превышает таковое в первых двух и поэтому требует очень высокой культуры менеджмента. Дж. ван Гиг [15] считает, что ОЦУП полезен при формализации и анализе следующих задач: • определение меры ответственности и объема делегирования полномочий в процессе текущей работы; • определение степени отчуждения на различных стадиях процесса; • определение эффектов централизации и децентрализации. Эффективность выполнения функции управления зависит от степени координации ее компонентов. Достижение эффективности упрощается, ко224 гда все компоненты сходятся к одному агенту процесса, и усложняется, когда различные компоненты поступают к разным агентам [15]. Основные правила разработки организационной структуры фирмы можно представить следующим образом: 1) каждая функция, реализуемая фирмой, должна быть закреплена за конкретной службой; 2) недопустимо закрепление одной функции за несколькими службами; 3) иерархия служб не должна подчинять одному субъекту управления более шести-семи объектов. Но основное в правильно организованной структуре, исходя из модели ОЦУП, это контроль: необходимо контролировать финансовые потокиу которые должны однозначно совпадать с отчетностью по материальным потокам. То есть, необходима рационализация учета: для объединения показателей по финансам, по коммерческой деятельности, прогнозов краткосрочных и среднесрочных нужны одинаковые системы учета на всех объектах интегрированная система, когда из локальных блоков возникает взаимосвязанная картина. На западном рынке коммерческий баланс подводится каждый день. Существующий российский баланс я. не дает оперативной информации не случайно бухгалтерский баланс делается раз в квартал. Видимо, на предприятиях необходимо вводить “упрощенные”, более мобильные варианты учета. Для российских компаний (и особенно ФПГ) кроме организационных структур большое значение приобретают финансовые структуры, которые дают иное разбиение организации, на основе других критериев по центрам финансового учета, И это разбиение организации не по звеньям, которые выполняют какие-то функции, а по звеньям, с которыми связано ведение учета, позволяет ставить учетную политику, предназначенную для счета денег, и, следовательно, для ведения самого бизнеса. Какая из этих структур важнее? Для бизнес-организации главным является не выполне225 ние каких-либо видов деятельности, а получение прибыли. И организационная структура в определенном смысле должна подчиняться финансовой. В большинстве российских компаний финансовая структура просто отсутствует. Центры финансового учета выделяются из соображений бухгалтерской целесообразности, которая определяется, с одной стороны, внешними условиями, внешними задачами по отчетности организации, а с другой удобством ведения бухучета внутри нее. Между тем речь идет об одном из важнейших стратегических вопросов, которые в западных компаниях решается на уровне совета директоров: концепция, критерии, целесообразность выделения центров финансового учета, направления финансовых потоков организации должны порождаться не в рамках счетоводства и не в рамках функциональных задач службы бухучета. Фактически перечисленные функции это функции адаптера или управляющей системы, поскольку они не выполняются или выполняются частично в виду отсутствия финансовой структуры, следует вывод о недостаточной эффективности управления, а следовательно, надежности функционирования управляемой системы. Рассмотрим варианты выделения центров финансового учета (ЦФУ) по схеме, предложенной компанией “Альфа-Эко’\ ЦФУ центры финансового учета структурное подразделение или группа подразделений, осуществляющих определенный набор хозяйственных операций и способные оказывать непосредственное воздействие на прибыльность данной деятельности (эффектор). ЦФО центры финансовой ответственности структурное подразделение или группа подразделений, осуществляющие операции, конечная цель которых максимизация прибыли, способные оказывать непосредственное воздействие на прибыльность, а также отвечать перед вышестоящим руководством за реализацию установленных перед ними целей и |