|
88 решения и эффектор. Примером централизованной производственной системы (ФПГ) может служить НК «ЛУКОЙЛ», который, скупив акции дочерних предприятий, получил пакет, дающий неограниченное право диктовать свою волю. В то же время в компании был разработан единый принцип управления товарными и финансовыми ресурсами, для осуществления которого создана «Финансовая компания «ЛУКОЙЛ». Основной принцип ее деятельности следующий: НК заключает договоры с добывающими предприятиями о передаче их нефти финансовой компании, а та уже размещает ее по заводам на процессинг и организует сбыт полученных нефтепродуктов. Все средства при этом аккумулируются в финансовой компании, а потом происходит расчет с предприятиями по заранее оговоренным ценам и распределение части прибыли. Примеры той или иной степени централизации с целью наилучшего удовлетворения своих целей можно построить путем комбинирования различных структур управления, но все они должны учитывать, во-первых, уровень развития организации, во-вторых, цели, стоящие перед ФПГ, в-третьих, степень технологического отчуждения предприятий в группе (точнее, степень автономности функционирования последних). Децентрализованный вариант данной системы предполагает, что каждый элемент имеет собственный адаптер. В реальной жизни такая децентрализация благоприятствовала бы усилению значения управления на местах. Например, ЛОМО сейчас разделено на комплексы, в каждом из которых есть собственный маркетинг, производство, снабжение. Из центрального конструкторского бюро были выделены разработчики конечных продуктов, которых тоже отдали в комплексы. В каждом комплексе созданы собственные финансово-экономические службы. Существует внутренний банк центр, через который осуществляются расчеты между комплексами, а также расчеты комплексов с централизованными службами и управлением. Примерно по такой же схеме работает «Алмаз» (г. Санкт-Петербург). Децентрализация это форма управления компанией, способная быть эффективной лишь при высокой степени развития организации как системы в целом, так и ее подсистем. В развитой интегрированной компании каждое подразделение имеет независимый годовой бюджет (как, например, в концерне Royal Dutch/Shell). В то же время на длительном временном интервале отдельные предприятия добровольно идут на финансовые «жертвы», если они необходимы другим предприятиям, входящим в концерн. Как указывает Г. Хардин: «Мы можем оставаться свободными лиш ь в том случае, если согласны на некоторые потери»\ Степень централизации или децентрализации выбирается в зависимости от того, все или лишь некоторые функции управления переданы местным адаптерам2. Дополнительные принципы теории управления в организационных системах представлены в кибернетической модели фирмы К. Бира, которую он 1Гит Дж. ван. Прикладная обшая теория систем. Пер. с англ. М.: Мир. 1981. 733 с. 2 Там же. |
управления товарными и финансовыми ресурсами, для осуществления которого создана “Финансовая компания “ЛУКОйл” Основной принцип ее деятельности следующий: НК заключает договоры с добывающими предприятиями о передаче их нефти финансовой компании, а та уже размещает ее по заводам на процессинг и организует сбыт полученных нефтепродуктов. Все средства при этом аккумулируются в финансовой компании, а потом происходит расчет с предприятиями по заранее оговоренным ценам и распределение части прибыли. К сожалению, фактических данных, подтверждающих эффективность такой схемы, официально НК не представлено помимо того, что в 1996 г. НК удалось довести долю оплаченной продукции до 78,5 % против 69,6 % в 1993 г. Но при этом в два раза сократились поставки через собственные сбытовые структуры и увеличились прямые поставки с нефтеперерабатывающих заводов. Децентрализованный вариант данной системы предполагает, что каждый элемент имеет собственный адалтор. В реальной жизни такая децентрализация благоприятствовала бы усилению значения управления на местах. Например, ЛОМО сейчас разделено на комплексы, в каждом из которых есть собственный маркетинг, производство, снабжение. Из центрального конструкторского бюро были выделены разработчики конечных продуктов, которых тоже отдали в комплексы. В каждом комплексе созданы собственные финансово-экономические службы. Существует внутренний “банк” центр, через который осуществляются расчеты между комплексами, а также расчеты комплексов с централизованными службами и управлением. Примерно по такой же схеме работает “Алмаз” (г. СанктПетербург). Степень централизации или децентрализации выбирается в зависимости от того, все или лишь некоторые функции управления переданы местным адапторам [15]. Например: • для каждой подсистемы (или элемента) общей системы имеются адапторы; каждый адаптор получает информацию от своего сенсора; стандарты для измерения эффективности действия элементов программы задаются постановщиками целей, своими для каждого элемента; здесь нет центрального постановщика или центрального блока формирования решений; однако в любых системах присутствует контролер. Это высшая степень децентрализации системы, однако при отсутствии технологической цепочки или общих финансовых потоков таким образом сосуществуют предприятия в “насильственно” созданных ФПГ (примером могут быть некоторые нефтяные компании, где каждое предприятие вынуждено самостоятельно заниматься вопросами снабжения и сбыта при попытке руководства НК контролировать эти процессы); • для каждой подсистемы (элемента) общей системы предназначен свой адаптор; кроме того, имеются центральный сенсор и центральный постановщик целей. Они координируют получаемую от подсистем (элементов) общей системы информацию и оценивают ее, исходя из общих для всей системы стандартов (в экономических системах финансовых показателей или цен). ЛИР по-прежнему можно считать локализованными в каждом адапторе; так, например, большая часть предприятий в Санкт-Петербурге не пошла по пути “холдингизации” Центробежные тенденции в холдинге обязательно появятся, и надо будет тратить силы на то, чтобы их преодолеть. Поэтому политика в отношении подразделений максимум самостоятельности при постоянном контроле. В какомто смысле на успешных предприятиях занимаются имитацией предпринимательства, напрямую не занимаясь управлением подразделениями без крайней необходимости и всячески подчеркивая их самостоятельность (ЛОМО и “Алмаз”). Децентрализация это форма управления компанией, способная быть эффективной лишь при высокой степени развития организации как системы в целом, так и ее подсистем. В развитой интегрированной компании каждое подразделение имеет независимый годовой бюджет (как, например, в концерне Roya! Dutch/Shell). В то же время на длительном вре229 менном интервале отдельные предприятия добровольно идут на финансовые “жертвы”, если они необходимы другим предприятиям, входящим в концерн. Как указывает Г. Хардин: "Мы можем оставаться свободными лишь в том случае, если согласны на некоторые потери. ”[15 ]. Примеры той или иной степени централизации с целью наилучшего удовлетворения своих целей можно построить пугем комбинирования различных структур управления, но все они должны учитывать, во-первых, уровень развития организации, во-вторых, цели, стоящие перед ФПГ, втретьих, степень технологического отчуждения предприятий в группе (точнее, степень автономности функционирования последних). Дополнительные принципы теории управления в организационных системах представлены в кибернетической модели фирмы К. Бира, которую он создал, изучая физиологию мозга. По Биру мозг является общесистемной моделью, то есть иерархией систем, компоненты которых обнаруживают общность структуры и свойств [90]. При создании модели кибернетической фирмы К. Бир вводит понятие дуальных осей управления (напомним положительную и отрицательную обратную связь в системах): • горизонтальная ось управления позволит каждому функциональному подразделению действовать автономно, без поступления информации к руководству фирмы; • вертикальная ось лишь передает дальше часть общей информации, требуемой для: а) поддержания внутреннего равновесия на уровне 3 (см. рис. 5.2) уровне внутреннего гомеостаза; б) объединения внутренних и внешних входов-выходов в целях описания стратегий фирмы на уровне 4 (уровне внешнего гомеостаза); в) формирование долгосрочной политики на уровне 5 (планирование, прогнозирование). 230 |