|
92 компании. Например, это может быть группа экспертов по финансовому управлению коммерческими (промышленными) фирмами, включенная в соответствующее подразделение финансового блока управляющего банка (победившего в ходе залоговых аукционов), впоследствии превратившееся в самостоятельное подразделение вплоть до придания ей статуса управляющей компании (в группе «Менатеп», например, создана специальная структура для управления входящими в нее промышленными предприятиями). Появление в группах ЦФО позволяет переходить от административных к финансовым методам управления, когда эффективность подразделения определяется не качеством выполнения закрепленных за ними функций, а финансовыми результатами (напомним, что любую систему оценивают по результату). При максимальной степени децентрализации ЦФО выводится из структуры компании и получает статус дочерней фирмы (адаптер). По сути, происходит переход от дивизиональной структуры к холдинговой. В этом контексте холдинговая структура это дивизиональная структура управления, в которой некоторые центры ответственности являются юридическими лицами и управление которых происходит через систему участия. Следует отметить, что для дивизиональной структуры характерно несовпадение интересов разных уровней управления (как только дивизиону передаются права, у него появляется собственный экономический интерес, который может не совпадать с интересами управляющего центра). Поэтому борьба с центробежными тенденциями и согласование интересов в иерархической структуре стоят здесь на первом месте в перечне проблем управления. Простейшие решения в этой области связаны с построением различных мотивационных механизмов, основанных на принципе: если выигрывает компания в целом, то выигрывает и предприятие. Возможно, здесь необходимо применение специальных показателей оценки деятельности подсистем или внутренних цен. Но степень децентрализации управления может меняться не только вместе с числом компонент менеджмента, но и внутри каждой из этих компонент. Специалисты называют это тонкой структуризацией. Так, в случае с разнородной группой, когда центробежные тенденции заведомо сильны, а возможности централизации, то есть расширения перечня средств управления жестко ограничены, логично рассмотреть варианты централизации внутри, например, того же финансового управления. 2.1, Управление финансовыми н материальными потоками в финансово-промышленных группах В промышленно развитых странах разрешается объединять в ФПГ отдельные структурные подразделения предприятий разного профиля по любому принципу, дающему экономический эффект. Каково же место коммерческого банка в финансово-промышленной группе? Банки помогают |
ному из участников (в данном случае управляющей компании АООТ “Славянская бумага”). Этот путь представляется для предприятий технологически более простым и эволюционным. К тому же постепенное формирование, либо приобретение совместной собственности, нацеленной на выпуск конечной продукции, может побудить сырьевых монополистов отказаться от простейшего экспорта и повернуться в сторону развития отечественной перерабатывающей промышленности. Рассмотрим варианты централизации и децентрализации в существующих оргструктурах предприятий и групп. Любая организация в производственных системах присутствует в пространственном и временном аспектах: временной срез во взаимоотношениях организационной и финансовой структур определяет переход из линейно-функционааьной в дивизиональную структуру, а также эволюцию последней от единой компании к групповому ведению бизнеса. Последний тип объединения (когда в группу входят компании с разнородным капиталом) дает особый повод возвратиться к тезису о нелинейности перехода из корпоративной структуры в групповую. Дело в том, что в этом случае из-за разных законов функционирования и, следовательно, управления этими капиталами не происходит автоматического “включения” механизма дивизиональной структуры. Для того, чтобы он заработан, необходимо сделать соответствующие вкрапления в аппарат управляющей компании. Например, это может быть группа экспертов по финансовому управлению коммерческими (промышленными) фирмами, включенная в соответствующее подразделение финансового блока управляющего банка (победившего в ходе залоговых аукционов), впоследствии превратившееся в самостоятельное подразделение вплоть до придания ей статуса управляющей компании (в группе “Менатеп”, например, создана специальная структура для управления входящими в нее промышленными предприятиями). Появление в группах ЦФО позволяет переходить от административных к финансовым методам управления, когда эффективность подразделения определяется не качеством выполнения закрепленных за ними функций, а финансовыми результатами (напомним, что любую систему оценивают по результату'). При максимальной степени децентрализации ЦФО выводится из структуры компании и получает статус дочерней фирмы (адаптор). По сути происходит переход от дивизиональной структуры к холдинговой. В этом контексте холдинговая структура это дивизиональная структура управления, в которой некоторые центры ответственности являются юридическими лицами и управление которых происходит через систему участия. Следует отметить, что для дивизиональной структуры характерно несовпадение интересов разных уровней управления (как только дивизиону передаются права, у него появляется собственный экономический интерес, который может не совпадать с интересами управляющего центра). Поэтому борьба с центробежными тенденциями и согласование интересов в иерархической структуре стоят здесь на первом месте в перечне проблем управления. Простейшие решения в этой области связаны с построением с различных мотивационных механизмов, основанных на принципе: если выигрывает компания в целом, то выигрывает и предприятие. Возможно, здесь необходимо применение специальных показателей оценки деятельности подсистем или внутренних цен. Но степень децентрализации управления может меняться не только вместе с числом компонент менеджмента, но и внутри каждой из этих компонент. Специалисты называют это тонкой структуризацией. Так, в случае с разнородной группой, когда центробежные тенденции заведомо сильны, а возможности централизации, то есть расширения перечня средств управления жестко ограничены, логично рассмотреть варианты централизации внутри, например, того же финансового управления. Следует отметить, что интеграция имеет свою логику: компания занимается разведкой, добычей нефти, нефтепереработкой, имеет распределительно-торговую систему. Все эти направления поддерживаются корпоративной структурой, которая обеспечивает всю финансовую часть, все стратегическое планирование и маркетинг продуктов. Не надо забывать и о разработке новых продуктов. Однако эта модель не является единой и абсолютной. Интеграция не решает всех проблем. Сейчас появляются так называемые независимые нефтеперерабатывающие заводы. Так же можно иметь автозаправочные станции, не имея своего нефтеперерабатывающего завода в условиях некоторых стран это выгодно. То есть создание компании, и тем более ФПГ должно подчиняться единой цели, иметь производственную и экономическую целесообразность, а принципы формирования структуры управления и финансовых потоков базироваться на общесистемных принципах функционирования надежных систем. 5.5. Роль банков в финансово-промышленных группах В промышленно развитых странах разрешается объединять в ФПГ отдельные структурные подразделения предприятий разного профиля по с любому принципу, дающему экономический эффект. Каково же место коммерческого банка в финансово-промышленной группе? В силу своей общеэкономической функции “супермаркетов” кредита и организаторов денежного оборота сегодня коммерческие банки помогают реализовать схему, десятилетия отрабатывающуюся за рубежом. Она подразумевает сведение под одну крышу трех структур: финансовую (банк, инвестиционную компанию, пенсионный фонд, консалтинговую фирму, брокерские конторы, внешнеэкономические, информационно-рекламные подразделения), производственную, коммерческую (внешнеторговые компании, товарно-сырьевые базы, страховую, транспортную, сервисные фирмы). |