|
Предложенный механизм управления формированием консалтинговой организации в зависимости от целей консультирования в результате своего непрерывного функционирования позволяет совершенствовать управление и организационное развитие молодым консалтинговым компаниям, что является актуальным для отечественных организаций. Также он решает проблему комплексного подхода в совершенствовании эффективности функционирования консалтинговой компанией. 2.2. Развитие внутрифирменных организационных структур Далее в работе проведена сравнительная характеристика структурнофункционального строения международных и отечественных КФ, в результате чего выявлены их специфические особенности. В 50-е г. XIX в. сформировалось наибольшее количество консалтинговых компаний зарубежьем. Основу составили компании, занимающиеся классическими проблемами стратегического менеджмента, включая разработку различных аспектов корпоративной стратегии, проведение стратегических исследований рынка, планирование крупных организационных преобразований. Со второй половины 60-х г. XIX. в. крупнейшие аудиторские фирмы стали осваивать управленческий консалтинг, элита которых по мере слияний сузилась от «большой восьмерки» в начале 80-х к большой «пятерке» в 90-х,. небольшой «четверки» к началу XX в. Начиная развивать консультирование как естественное продолжение бухгалтерских услуг, компании захватили лидерство в операционном консалтинге и выполняли такие услуги, как: решение проблем оперативного управления, налаживание управленческого учета и управленческой отчетности, планирование различных аспектов внутрифирменного финансового менеджмента. Существенные изменения претерпела структура участников рынка управленческого консалтинга в конце 80-х г; XIX в. В этот период широкое 109 |
осуществляемой совместной деятельности1 . Актуальность данного вопроса в теоретическом и практическом плане заключается в прямой его связи с проблемой ценообразования на рассматриваемом рынке, а соответственно, и с определением эффективности этого вида деятельности; 3) множественность ролей консультанта, обусловленная текущими запросами клиента, ситуацией, уровнем мастерства, профессионализмом и его опытом; 4) сложность в определении продуктов и рамок управленческого консультирования, его реальной эффективности (т.е. соотношения между экономическим эффектом предлагаемых советов и выплачиваемыми гонорарами). Эволюция подходов к определению рамок этого бизнеса в значительной мере отражает мощные «тектонические» сдвиги, периодически происходящие в рядах его основных участников. Первое направление, с которого начиналось формирование управленческого консультирования как самостоятельной индустрии, охватывало решение классических проблем стратегического менеджмента, включая разработку различных аспектов корпоративной стратегии, проведение стратегических исследований рынка, планирование крупных организационных преобразований. Характерной особенностью второго этапа развития отрасли со второй половины 60-х гг. XX в. стало активное внедрение в нее крупнейших аудиторских фирм, быстро оценивших повышенную доходность консультационных услуг по сравнению с традиционным аудитом. Третий этап, характеризующийся переворотом в структуре и доходности консалтингового бизнеса начиная с конца 80-х гг. XX в., во 1Л.Д. Литвин. Указ. соч. с.15; А. Березной. Указ. соч. с.З; В. Томилов, Е. Табала. Методологические аспекты формирования консалтинговых структур. // Регион: политика, экономика, социология. 2000, №1-2. с.69; К. Макхем. Указ. соч. с.5; Е.М. Деева. Указ. соч. с.25 15 |