|
3. множественность ролей консультанта, обусловленная текущими запросами клиента, ситуацией, уровнем мастерства, профессионализмом и его опытом; 4. сложность в определении продуктов и рамок управленческого консультирования, его реальной эффективности (т.е. соотношения между экономическим эффектом предлагаемых советов и выплачиваемыми гонорарами). Эволюция подходов к определению рамок этого бизнеса в значительной мере отражает мощные «тектонические» сдвиги, периодически происходящие в рядах его основных участников. Первое направление, с которого начиналось формирование управленческого консультирования как самостоятельной индустрии, охватывало решение классических проблем стратегического менеджмента, включая разработку различных аспектов корпоративной стратегии, проведение стратегических исследований рынка, планирование крупных организационных преобразований. Характерной особенностью второго этапа развития отрасли со второй половины 60-х гг. XX в. стало активное внедрение в нее крупнейших аудиторских фирм, быстро оценивших повышенную доходность консультационных услуг по сравнению с традиционным аудитом. Третий этап, характеризующийся переворотом в структуре и доходности консалтингового бизнеса начиная с конца 80-х гг. XX в., во многом связан с широким распространением так называемых интегрированных информационных систем класса управления ресурсами предприятия. В результате сформировалось новое направление информационно управленческий консалтинг. Ученые из Санкт-Петербурга В.В. Глухов, А.Н. Кобышев и А.Н. Козлов, исследующие данную проблему, пришли к выводу о нетождественности понятий «консалтинг» и «консультационная деятельность». В целом можно согласиться с данной точкой зрения, так как консультационная дея13 |
осуществляемой совместной деятельности1 . Актуальность данного вопроса в теоретическом и практическом плане заключается в прямой его связи с проблемой ценообразования на рассматриваемом рынке, а соответственно, и с определением эффективности этого вида деятельности; 3) множественность ролей консультанта, обусловленная текущими запросами клиента, ситуацией, уровнем мастерства, профессионализмом и его опытом; 4) сложность в определении продуктов и рамок управленческого консультирования, его реальной эффективности (т.е. соотношения между экономическим эффектом предлагаемых советов и выплачиваемыми гонорарами). Эволюция подходов к определению рамок этого бизнеса в значительной мере отражает мощные «тектонические» сдвиги, периодически происходящие в рядах его основных участников. Первое направление, с которого начиналось формирование управленческого консультирования как самостоятельной индустрии, охватывало решение классических проблем стратегического менеджмента, включая разработку различных аспектов корпоративной стратегии, проведение стратегических исследований рынка, планирование крупных организационных преобразований. Характерной особенностью второго этапа развития отрасли со второй половины 60-х гг. XX в. стало активное внедрение в нее крупнейших аудиторских фирм, быстро оценивших повышенную доходность консультационных услуг по сравнению с традиционным аудитом. Третий этап, характеризующийся переворотом в структуре и доходности консалтингового бизнеса начиная с конца 80-х гг. XX в., во 1Л.Д. Литвин. Указ. соч. с.15; А. Березной. Указ. соч. с.З; В. Томилов, Е. Табала. Методологические аспекты формирования консалтинговых структур. // Регион: политика, экономика, социология. 2000, №1-2. с.69; К. Макхем. Указ. соч. с.5; Е.М. Деева. Указ. соч. с.25 15 многом связан с широким распространением так называемых интегрированных информационных систем класса управления ресурсами предприятия. В результате сформировалось новое направление информационно управленческий консалтинг. Ученые из Санкт-Петербурга В.В. Глухов, А.Н. Кобышев и А.Н. Козлов, исследующие данную проблему, пришли к выводу о нетождественности понятий «консалтинг» и «консультационная деятельность». В целом можно согласиться с данной точкой зрения, так как консультационная деятельность проявляется во взаимосвязи трех функций: аудита, управления и консалтинга. При этом аудиторская деятельность в основном ориентирована на прошлые результаты, консалтинг на будущее, а принятие решения и несение за них финансовой ответственности функция управления. Таким образом, авторы вносят в эту триаду категорию финансовой ответственности1. л В некоторых других подходах консалтинг рассматривается как услуга или комплекс услуг. Однако, несмотря на схожесть в выделении основных его принципов (независимости и профессиональной подготовки), в них имеются и различия, касающиеся трактовки областей консультирования. Рассматриваемая услуга обладает множеством характеристик, которые автором диссертационного исследования на основе анализа 16 1 В.В. Глухов, А.Н. Кобышев, A.B. Козлов. Организация консультационной деятельности (консалтинг). СПб., 1995. с.8 2 Ю.А. Цыпкин, А.Н. Люкшинов, Н.Д. Эриашвили. Агромаркетинг и консалтинг. / Под ред. проф. Ю.А. Цыпкина. М., 2000. с.402; И. Прокопенко. Управленческое консультирование как услуга. // Проблемы теории и практики управления. 1988. №1. с.90; Г. Кочетков. Некоторые проблемы управленческого консультирования (опыт США). // Теория и практика управленческого консультирования. Материалы конференции. Таллин. 1978. с. 149; А. Саврук, Р. Красюк. Готовых решений не бывает. // Рынок капитала. 1998. №23 24; В. Григорян, М. Иванющенкова. Действительный явный советник. // Деньги. 1997, №46 |