|
лись Братский алюминиевый завод, гостиничный комплекс «Космос», Московский машиностроительный завод «Скорость» им. А.С. Яковлева, ЦКБ «Лазурит». Помимо этого, консультационные проекты в рамках помощи международных агентств (Всемирного банка (например, заем на реализацию Программы помощи российским финансовым учреждениям РГОР) и МВФ, по программам ТАС18 от Евросоюза) предполагали обязательное участие западных консультантов. Однако в настоящее время доля западного финансирования по их линии в доходах российских отделений западных компаний постепенно уменьшается, тогда как вплоть до 1997 г. достигала 4/5 и выше общей консалтинговой выручки. При этом иностранные консультанты сталкиваются с множеством трудностей на российском рынке, к которым можно отнести особенности общественно — политической и экономической ситуации; социально психологические особенности; специфику организационной культуры; языковой барьер и т.д. А недостатками в деятельности западных консультантов являются: игнорирование специфики российской действительности; недостаточно хорошее знание проблем отечественных предприятий; превращение ими обслуживаемой российской организации в полигон для обучения своих сотрудников; ориентацию исключительно на крупные предприятия и высокие цены. Финансово — экономический кризис в августе 1998 г. оказался серьезным испытанием для молодой российской консалтинговой отрасли, приведшим к резкому сокращению платежеспособного спроса и числа клиентов консультационных фирм. В связи с этим в консультационном и аудиторском бизнесе произошла смена приоритетов: изменение отраслевых предпочтений в сторону промышленности; диверсифицирование деятельности; 51 |
отечественных консалтинговых структур. Однако в условиях явной неготовности большинства потенциальных российских клиентов адекватно воспринимать завышенные, с их точки зрения, гонорары иностранных консультантов, воздействие этого фактора было весьма слабым и кратковременным. Уже к середине 90-х гг. на российском рынке работали сотни местных консультационных компаний, наиболее крупные из которых по численности персонала были вполне сопоставимы с представительствами международных консалтинговых сетей. Выбор клиентом западных специалистов происходит, как правило, по следующим причинам: возможность выхода на международные рынки для продвижения товаров и услуг и привлечения западных капиталов; улучшение имиджа компании и международного авторитета; получение знаний о западных стандартах ведения бизнеса «из первых рук»; помощь при взаимодействии с иностранными партнерами, а также в тех случаях, когда получение иностранных инвестиций ставится в зависимость от проведения консультирования иностранным агентством; определенный консерватизм предприятий, когда руководители крупных предприятий и организаций не спешат расставаться с привычными зарубежными партерами. Например, некоторое время клиентами фирмы «Эрнст & Янг Внешконсульт» оставались Братский алюминиевый завод, гостиничный комплекс «Космос», Московский машиностроительный завод «Скорость» им. A.C. Яковлева, ЦКБ «Лазурит».1 Помимо этого, консультационные проекты в рамках помощи международных агентств (Всемирного банка (например, заем на реализацию Программы помощи российским финансовым учреждениям FIDP) и МВФ, по программам TACIS от Евросоюза) предполагали обязательное участие западных консультантов. Однако в настоящее время доля западного финансирования по их линии в доходах российских 105 отделений западных компаний постепенно уменьшается, тогда как вплоть до 1997 г. достигала 4/5 и выше общей консалтинговой выручки.2 При этом иностранные консультанты сталкиваются с множеством трудностей на российском рынке, к которым можно отнести3 особенности общественно — политической и экономической ситуации; социально психологические особенности; специфику организационной культуры; языковой барьер и т.д. А недостатками в деятельности западных консультантов являются4: игнорирование специфики российской действительности; недостаточно хорошее знание проблем отечественных предприятий; превращение ими обслуживаемой российской организации в полигон для обучения своих сотрудников; ориентацию исключительно на крупные предприятия и высокие цены. Финансово — экономический кризис в августе 1998 г. оказался серьезным испытанием для молодой российской консалтинговой отрасли, приведшим к резкому сокращению платежеспособного спроса и числа клиентов консультационных фирм.5 В связи с этим в консультационном и аудиторском бизнесе произошла смена приоритетов6: изменение отраслевых предпочтений в сторону промышленности; диверсифицирование деятельности; 106 1П.В. Горский. Аналитическая и экспертная деятельность консультационной фирмы. // НТИ сер. 1. Организация и методика информационной работы. 1994, №3. с.27; И. Федотова. Последний порт «Артура». // Компания. 2003, №1 с.ЗЗ 2 И.А. Данченко. Банковский консалтинг в России: будущее уже было. В прошлом...// ЭКО. 2000, №12. с.64 65 3 Л.В. Шибут. Рынок консультационных услуг в России. // Системное управление проблемы и решения: Сборник статей. М., 1999, вып. 10. С.88 93; А. Кудинов. Что может консалтинг. // Деловой визит. 1998, №3 с. 19 4 В. Ковалевский. Кто есть кто на рынке аудиторских услуг. // Финансовые известия. 1996, №73 с.З; А.О. Блинов. Консалтинг на предприятиях. // ЭКО. 2000, №12. с. 175; В. Гаськов, А. Лузин. Опыт международного управленческого консультирования. // Проблемы теории и практики управления. 1987, №1 с.93 5 См.: Ю.Д. Красовский. Сценарии организационного консультирования. М., 2000. с.188; Ю.Д. Красовский. Испытание кризисом. // БОСС. 1999, №3. с.67 70 6В.И. Алешникова. Использование услуг профессиональных консультантов. Указ. соч. с.52.; В.А. Гончарук. Указ. соч. с.13 14 |