|
67 требуемым изменениям и реорганизации всего бизнеса, то провал практически обеспечен. Например, после приобретения-поглощения компанией Daim lerBenz компании Chrysler только через два года после заключения сделки немецкий инвестор в полной мере взял под свой контроль управление американской компанией, что в итоге вылилось в снижение активов сторон на $28 млрд. Этот провал в большей степени заключался в недостаточном и некачественном просчете всей ситуации на автомобильном рынке. Наверное, предполагалось, что приобретаемая компания органически вольется в единую структуру бизнеса и не потребуется контроля и корректировки 38 планов развития со стороны покупателя. Таким образом, очевидно, что неудачи слияний в большинстве случаев связаны с недооценкой влияния человеческого фактора на эффективность сделок М&А. Это означает, что в процессе организации реализации таких сделок главным тормозом может стать сопротивление персонала, особенно ключевых специалистов, обладающих высокой компетенцией и знаниями особенностей и деталей бизнеса, без которых повысить эффективность функционирования компании просто невозможно. Важнейшим фактором, способствующим эффективной реализации сделок М&А является тщательное планирование организации процесса реализации таких сделок, а также мотивация персонала обеих компаний к активному участию в этом процессе. Один из топ-менеджеров, участвовавших в опросе, сказал: «Одно из наиболее серьезных преимуществ плана слияния состоит в возможности честно и обстоятельно ответить на вопросы работников об их будущем. Открытое и откровенное общение с персоналом помогает понять, что у топ-менеджеров есть ясные цели на 38 I вардин с.н ., чекун и.н. слияния и поглощения: эффективная стратегия Питер, 2007. |
в течение первых четырех-восьми месяцев после объединения производительность труда персонала снижается почти на половину. исполнительные директора и менеджеры по финансам продолжают называть проблемы с персоналом и корпоративной культурой в числе наиболее существенных причин провала слияний. топ-менеджеры оценивают финансовые результаты объединившихся компаний как посредственные. опрос 190 исполнительных директоров, финансовых менеджеров и других топ-менеджеров, принимавших участие в крупных сделках по поглощению компаний (Watson Wyatt Worldwide, 1999), показал, что несовместимость корпоративных культур продолжает оставаться главной причиной неудач. Тем не менее планы мероприятий по ее преодолению разрабатываются лишь в редких случаях. в ходе исследования, проведенного консалтинговой компанией А.Т. Kearney (Lublin, O’Brien, 1997), было проанализировано 155 слияний и поглощений в различных отраслях и сделан вывод, что в большинстве случаев причиной неудачи стал «человеческий фактор». опрос компанией Hewitt Associates топ-менеджеров 162 компаний, участвовавших по меньшей мере в одном слиянии или поглощении, показал, что 69% респондентов считают самой сложной проблемой интеграцию корпоративных культур. Таким образом, очевидно, что неудачи слияний в большинстве случаев связаны с недооценкой влияния человеческого фактора на эффективность сделок М&А. Это означает, что в процессе организации реализации таких сделок главным тормозом может стать сопротивление персонала, особенно ключевых специалистов, обладающих высокой компетенцией и знаниями особенностей и деталей бизнеса, без которых повысить эффективность функционирования компании просто невозможно. Важнейшим фактором, способствующим эффективной реализации сделок М&А является тщательное планирование организации процесса 39 реализации таких сделок, а также мотивация персонала обеих компаний к активному участию в этом процессе. Один из топ-менеджеров, участвовавших в опросе, сказал: «Одно из наиболее серьезных преимуществ плана слияния состоит в возможности честно и обстоятельно ответить на вопросы работников об их будущем. Открытое и откровенное общение с персоналом помогает понять, что у топ-менеджеров есть ясные цели на будущее, они знают, как их достичь и как разрешить затрагивающие работников болезненные проблемы» . 14 Там же. с . 19. |