|
90 структуры, а также неформальные отношения между группами). Помимо этого, Дж. Барни делит ресурсы на стратегические и тактические по времени их использования. Стратегические ресурсы обеспечивают фирме долгосрочные конкурентные преимущества. Критерии, характеризующие ресурсы: ценность, редкость, неповторимость и заменяемость в дальнейшем стали использоваться для проведения УШО-анализа. щ Важно отметить, что Барни подчеркивает важность корпоративной культуры как уникального конкурентного преимущества, выделяя две причины: она позволяет получить уникальные результаты, из-за своей каузальной неопределенности, ее трудно понять и тем более воспроизвести не только имитаторам конкурентных преимуществ, но и часто самой компанией. В то же время, культура может быть легко разрушена, особенно в процессе объединения компаний. Что касается современных последователей ресурсного подхода, то они рассматривают компанию как набор материальных и нематериальных активов, или ресурсов (физический, человеческий и организационный капиталы), обеспечивающих конкурентные преимущества. При этом совмещаются оба подхода при разработке стратегии ресурсный. отраслевой и Конкурентное преимущество достигается в том случае, если фирма сможет обеспечить себя человеческими ресурсами и развить (обучить) их. Человеческие ресурсы способны усваивать и совершенствовать знания, которые они могут применять эффективнее, чем конкуренты. Отсюда идея стратегического управления человеческими ресурсами внутри ресурсного потенциала фирмы66. * Подытоживая, попробуем дифференцировать понятия ресурсы, компетенции и конкурентные преимущества. 66 Kamoche K. Strategic human resource management within a resource-capability view of the firm //Journal of Management Studies. March 1996. Vol. 33, Issue 2. —PP 213—233. |
84 « способствует получению уникальных результатов. Во-вторых, для культуры характерна каузальная неопределенность, что делает ее трудной для понимания, не говоря уже о воспроизведении даже самими ее «I представителями. Сотрудники компании, поменявшие работу и нанявшиеся в компанию-конкурент вряд ли смогут принести в новую компанию культуру старой компании. Неспособность организации понять и воспроизвести собственную культуру является лучшей гарантией ее стратегического превосходства. Это же делает ее и уязвимой: культура может быть легко разрушена руководителями, предпринимающими решительные шаги без оценки их влияния на организацию. Современные последователи ресурсной концепции утверждают, что компанию следует рассматривать не как дискретный бизнес, а как набор материальных и нематериальных активов, или ресурсов, которые делятся на физический, человеческий и организационный капиталы. Ресурсы обеспечивают конкурентные преимущества. Подчеркивается также влияние внутренних и внешних источников (положение на рынке или привлекательность отрасли) конкурентных преимуществ. * *1 Ресурсный подход подчеркивал важность задействования людей и их развития, что является характеристикой современного подхода к управлению персоналом. Конкурентное преимущество достигается в том случае, если фирма сможет обеспечить себя человеческими ресурсами и развить (обучить) их. Человеческие ресурсы способны усваивать и совершенствовать знания, которые они могут применять эффективнее, чем конкуренты. Подобный подход должен иметь своей целью улучшение ресурсного потенциала (КатосЬе, 1996), что может выражаться в достижении стратегического баланса между ресурсами и возможностями и в получении прибавочной стоимости от эффективного использования имеющихся ресурсов. / |