|
Конкурентный потенциал это потенциальная способность компании к конкуренции в случае изменения рыночной ситуации или способность к выживаемости в рыночных условиях. Возвращаясь к теме интеграции бизнес-структур отметим, что слияние и поглощение (равно как и стратегический альянс) по большей части имеет целью наращивание конкурентного потенциала компании-инициатора1 сделки. Следовательно, для выявления возможных позитивных и негативных последствий сделок следует детально анализировать ресурсы и компетенции компаний, возможность их интеграции. Таким образом, развитие ресурсного подхода к деятельности фирмы все больше акцентировало внимание на нематериальных ресурсах как основном источнике роста потенциала компании и ее конкурентоспособности. Завершая обзор ресурсного подхода к обоснованию необходимости интеграции, нами предлагается концептуальная модель формирования совокупного конкурентного потенциала предпринимательской структуры после ее интеграции с компанией-целью (рис.2.4). Синергетический эффект Конкурентные преимущества Конкурентные преимущества Совокупные КП (новое качество) Компетенции (К1) + Компетенции (К2) < Совокупные компетенции (новое качество) Ресурсы (Ш) Ресурсы (Л2) Совокупные ресурсы (Ш + Я2) ЭЗ (81 + 82) (конкурентный потенциал (конкурентный потенциал (совокупный конкурентный компании-инициатора) компании-цели) потенциал) Рисунок 2.4 Концептуальная модель формирования конкурентного потенциала предпринимательской структуры в результате интеграции |
85 ё Таким образом, развитие ресурсного подхода к деятельности фирмы все больше акцентировало внимание на нематериальных ресурсах как основном источнике роста потенциала компании и ее конкурентоспособности. Одним из первых, кто объединил теорию синергизма с ресурсами был Игорь Ансофф. 13 Еще в 1965г. он отметил, что компания объединяется с другими фирмами для того, чтобы результаты их совместной деятельности значительно превосходили их достижения по отдельности. Ансофф выделяет 4 основных вида синергизма: торговый (возникает в связи с использованием компанией одних и тех каналов сбыта, систем продвижения, репутации торговый марок и т.п.); операционный синергизм (результат более высокой степени использования производственных мощностей и персонала); инвестиционный (общее использование оборудования, складов и т.п.); управленческий (перенос компетенции менеджеров управление другой компанией или в другую сферу деятельности). на Эти виды синергии соответствуют 4 областям возникновения синергетического эффекта: маркетинг, операции (производство), НИОКР и общее управление. И. Ансофф также определяет 3 источника синергии: экономия от снижения издержек (экономия от масштаба); рост выручки от реализации продукции; рост инвестиционных возможностей. И. Ансофф отмечает также, что для получения синергии (особенно при слиянии) очень важно четко представлять свои сильные и слабые стороны, которые либо помогут, либо не позволят достичь планируемой синергии. Анализ сильных и слабых сторон Ансофф предлагает проводить на основе аудита материальных и нематериальных ресурсов. Анализ сильных и слабых 13Ansofflgor, Synergies and Capabilities Profile? Corporate Strategy, 1965? Penguin Books, 1987. |