и помехам в контурах регулирования; 8) нахождение в плену устарелых мыслительных структур: когда мышление «совершается» по функциональным отделам и иерархиям вместо переплетающихся процессуальных цепей, которые являются предпосылкой интегративного контроллинга; 9) отсутствие содержательной стороны интеграции (план/реальные данные): обе величины образуются с различным содержанием и не синхронизируются; 10) нарушение требований вертикальной и горизонтальной интеграции: вертикальной, когда сбыт, например, планирует другую продукцию, не ту, что дает производство, а горизонтальной, когда производственное узкое место (например, сбыт) не определяет общее планирование; 11) недостаточное включение данных и информации, возникающих вне бухгалтерского учета: как, например, о поступлении заказа, об оказании гарантийных услуг, о поведении покупателей, действиях конкурентов; 12)неоправданно много времени уделяется планированию и контролю оперативных бюджетов: в этой части резервы роста эффективности предприятия, особенно в долгосрочный период ограничены. Для условий России речь идет о росте показателей эффективности порядка 1-3% в год [96], в то время как организации рабочих мест и производственных процессов на принципах научной организации производства, маркетинговой ориентации деятельности, а так же управлению инновациями внимания уделяется несоизмеримо мало. А ведь именно там заложен потенциал роста эффективности порядка 50-75% [96, с. 46]. Обобщая вышеизложенное, можно констатировать, что повышение эффективности контроллинговых систем лежит в усилении системной интеграции элементов и информации организации, а также в активной маркетинговой ориентации системы контроллинга и управления в целом. 65 |
53 4) пренебрежение качественными, немонетарными целями: сейчас используется контроллингом как объект лишь то, что поддается количественному выражению. Качественные же цели, такие как имидж у клиентов и общественности, удовлетворение сотрудников, все еще находятся на втором плане; 5) манипуляции в области донесений: отсутствие концепции и недостаток системного мышления, боязнь ответственности и неадекватный стиль руководства ведут на практике к "прекрасным расчетам" или фальсификации реальных результатов; 6) недостаточное ориентирование на рынок: цены и ассортимент, вместо того, чтобы ориентироваться на рынок, все еще слишком сконцентрированы на собственной структуре затрат; 7) низкая интеграция процессов контроллинга: совместная деятельность контроллинга, маркетинга, поставок, производства и других функциональных плоскостей в смысле анализа контура регулирования, в котором из величин вышестоящих контуров регулирования выводятся руководящие величины для подчиненных контуров, все еще не является гармоничной. Господствуют разделенные системы, без взаимопонимания и взаимосогласования. Это приводит к тому, что процессы планирования не являются прозрачными, что в свою очередь ведет к недостаткам в принятии и помехам в контурах регулирования; 8) нахождение в плену устарелых мыслительных структур: когда мышление "совершается" по функциональным отделам и иерархиям вместо переплетающихся процессуальных цепей, которые являются предпосылкой интегративного контроллинга; 9) отсутствие содержательной стороны интеграции (план/реальные данные): обе величины образуются с различным содержанием и не синхронизируются; 54 10)нарушение требований вертикальной и горизонтальной интеграции: вертикальной, когда сбыт, например, планирует другую продукцию, не ту, что дает производство, а горизонтальной, когда производственное узкое место (например, сбыт) не определяет общее планирование; 11)недостаточное включение данных и информации, возникающих вне бухгалтерского учета: как, например, о поступлении заказа, об оказании гарантийных услуг, о поведении покупателей, действиях конкурентов; 12)неоправданно много времени уделяется планированию и контролю оперативных бюджетов: в этой части резервы роста эффективности предприятия, особенно в долгосрочный период ограничены. Для условий России речь идет о росте показателей эффективности порядка 1-3% в год [96, с. 44], в то время как организации рабочих мест и производственных процессов на принципах научной организации производства, маркетинговой ориентации деятельности, а так же управлению инновациями внимания уделяется несоизмеримо мало. А ведь именно там заложен потенциал роста эффективности порядка 50-75% [96, с. 46]. Обобщая вышеизложенное, можно констатировать, что повышение эффективности контроллинговых систем лежит в усилении системной интеграции элементов и информации организации, а также в активной маркетинговой ориентации системы контроллинга и управления в целом. |