|
70 измерителей для неосязаемых ресурсов не позволяет использовать их в традиционных системах контроллинга, основанных на нормативном финансовом учете, но не лишает возможности работать с этими ресурсами в принципе. Соответственно, если в сфере мебельного производства основные конкурентные преимущества сосредоточены в таких характеристиках как деловая репутация, лояльность потребителей, уровень сервиса и т.л., традиционных систем финансовых индикаторов оказывается недостаточно. Современным мебельным предприятиям необходима система показателей, являющихся индикаторами текущего состояния «невидимых» ресурсов и способов эффективного управления ими в рамках контроллингового механизма. Экономическая наука и практика в этой области сегодня развивается по двум направлениям. С одной стороны, разрабатываются проблемноориентированные локальные решения в области управления «невидимыми» ресурсами, например системы управления взаимоотношениями с клиентами, системы управления персоналом, системы управления инновациями и т.д. [33, 44, 48]. С другой стороны, разрабатываются концептуальные подходы по интеграции локальных проблемно-ориентированных систем, включая традиционную систему финансового учета, в единый контроллинговый механизм, позволяющий организовать работу со всеми ресурсами компании одновременно, в том числе и «невидимыми» [48, 76]. Интегрирующим стержнем при этом должна выступать стратегия развития компании. С точки зрения современных требований предприятий мебельного производства, предъявляемых к контроллинговым системам, наиболее эффективной, на наш взгляд, является методология Ва1апсеб 8согесагё (Сбалансированной системы оценочных индикаторов (В8с)), сформулированная Д. Нортоном и Р. Капланом [118, 121]. Согласно исследованию, которое легло в основу этой методологии, в большинстве |
59 для поддержания своего экономического потенциала требуют затрат материальных, финансовых, интеллектуальных ресурсов и организационных усилий; являются управляемыми, могут выступать и обычно выступают в качестве объектов управления. В то же время, отсутствие естественных стоимостных или натуральных измерителей для неосязаемых ресурсов нс позволяет использовать их в традиционных системах контроллинга, основанных на нормативном финансовом учете, но не лишает возможности работать с этими ресурсами в принципе. Соответственно, если в сфере мебельного производства основные конкурентные преимущества сосредоточены в таких характеристиках как деловая репутация, лояльность потребителей, уровень сервиса и т.п., традиционных систем финансовых индикаторов оказывается недостаточно. Современным мебельным предприятиям необходима система показателей, являющихся индикаторами текущего состояния “невидимых” ресурсов и способов эффективного управления ими в рамках контроллингового механизма. Экономическая наука и практика в этой области сегодня развивается по двум направлениям. С одной стороны, разрабатываются проблемноориентированные локальные решения в области управления “невидимыми” ресурсами, например системы управления взаимоотношениями с клиентами, системы управления персоналом, системы управления инновациями и т.д. [40,41]. С другой стороны, разрабатываются концептуальные подходы по интеграции локальных проблемно-ориентированных систем, включая традиционную систему финансового учета, в единый контроллинговый механизм, позволяющий организовать работу со всеми ресурсами компании одновременно, в том числе и “невидимыми” [41, 76]. 60 Интегрирующим стержнем при этом должна выступать стратегия развития компании. С точки зрения современных требований предприятий мебельного производства, предъявляемых к контроллинговым системам, наиболее эффективной, на наш взгляд, является методология Ва1апсеб Зсогесагб (Сбалансированной системы оценочных индикаторов (ВЗс)), сформулированная Д.Нортоном и Р.Капланом [122, 120]. Согласно исследованию, которое легло в основу этой методологии, в большинстве случаев, когда реализация стратегий не принесла ожидаемых результатов, причиной неудач было не качество самих стратегий, а их плохая реализация (по данным исследований, это большинство составляет до 70% от всех неудачных реализаций) [ИЗ]. Идея сбалансированной системы показателей основывается на двух ключевых гипотезах [122]: 1) опыт большого числа компаний показывает, что «правильная» (т.е. хорошо организованная) реализация стратегий имеет более высокое значение, чем качество самих стратегий; 2) использование в управлении одних только финансовых показателей не позволяет успешно следовать цели долгосрочной максимизации стоимости компании. В ВЗс включены финансовые показатели как одни из важнейших критериев оценки результатов деятельности, но в то же время приоритетное значение придается показателям нефинансового характера, оценивающим такие параметры как удовлетворенность покупателей, эффективность внутренних бизнес-процессов, потенциал сотрудников. Важность учета факторов нефинансовой природы ярко иллюстрирует пример компании Хегох, которая потерпела ощутимые убытки в конце 70-х годов. Причиной этого послужило недостаточное внимание руководства к немонетарным показателям. В то время, как финансовые результа |